從表面看，這兩年金立的動(dòng)作幾乎同其他被智能手機(jī)、小米沖擊的傳統(tǒng)中國(guó)手機(jī)品牌中興、華為、酷派等一樣——海外拓展、出子品牌、嘗試互聯(lián)網(wǎng)渠道、數(shù)字營(yíng)銷、年輕化產(chǎn)品……但同其他品牌不一樣的是：金立更為迅速而堅(jiān)決。 相較于蘋果和三星3500元以上的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，金立ELIFE所定位的2000-3500元的價(jià)位，基本是國(guó)產(chǎn)智能手機(jī)的中高端一線，在此地位，下面對(duì)小米等一系列低于2000元智能機(jī)的高性價(jià)比優(yōu)勢(shì)強(qiáng)攻，上面對(duì)國(guó)際品牌的陣線下壓。如果說(shuō)，千元以下機(jī)型是國(guó)產(chǎn)智能機(jī)的根據(jù)地、1000元至2000元是國(guó)產(chǎn)手機(jī)能夠游刃有余、宜守宜攻的陣地，那么2000-3500特別是3000元以上，絕對(duì)是國(guó)產(chǎn)品牌在手機(jī)領(lǐng)域的沖鋒線，是搶陣地、豎高點(diǎn)但犧牲大的市場(chǎng)領(lǐng)域。 而現(xiàn)在，這個(gè)領(lǐng)域正是金立力推的天鑒及ELIFE的陣地。
為什么選擇2000-3500元這個(gè)陣地作為品牌及產(chǎn)品定位主戰(zhàn)場(chǎng)？
盧偉冰：當(dāng)我2011年進(jìn)入迷茫期時(shí)，有兩點(diǎn)思考：
其一，人性是什么？我思考認(rèn)為，人性就是不斷追求更好的東西。例如一件衣服，原來(lái)的目的就是御寒，當(dāng)人有錢后，考慮的就是舒服，之后是漂亮，最終是品牌帶來(lái)的附加價(jià)值。手機(jī)也是如此，品牌的無(wú)形價(jià)值在消費(fèi)者心目中的比例會(huì)越來(lái)越高。
其二，智能手機(jī)行業(yè)的本質(zhì)到底是什么？如果它是PC產(chǎn)業(yè)，那么它就是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)性產(chǎn)品，所以雷軍及所代表的小米就會(huì)說(shuō)：“設(shè)計(jì)是什么？沒(méi)有設(shè)計(jì)就是最好的設(shè)計(jì)。”而我后來(lái)覺(jué)得，手機(jī)行業(yè)不是PC業(yè)，而是時(shí)尚業(yè)。一個(gè)是它有非常強(qiáng)的設(shè)計(jì)感，另外它未來(lái)有時(shí)尚品牌類似的品牌溢價(jià)。那么如果是PC業(yè)的話，智能手機(jī)是一個(gè)功能驅(qū)動(dòng)的東西；如果時(shí)尚產(chǎn)業(yè)的話，那么最終就是一個(gè)品牌驅(qū)動(dòng)的東西。?這兩個(gè)觀點(diǎn)決定了我企業(yè)中所有的事情，讓我們開(kāi)始轉(zhuǎn)型。
為什么放棄千元以下機(jī)型？
盧偉冰：一定要讓我們的產(chǎn)品來(lái)“拉動(dòng)”我們的品牌，而不是“拖”品牌。從營(yíng)銷及產(chǎn)品力上都如此。每一次新機(jī)型的發(fā)布，都要從這兩方面向你希望的品牌屬性再進(jìn)一步，一點(diǎn)點(diǎn)向上拉，哪怕幅度沒(méi)那么大。我認(rèn)為，千元以下的產(chǎn)品無(wú)法做出我們想要的滿足用戶體驗(yàn)需求的產(chǎn)品、如果沒(méi)有上面所說(shuō)“拉動(dòng)”效應(yīng)的智能機(jī)，我寧愿放棄。
對(duì)ELIFE這個(gè)品牌來(lái)說(shuō)，我們要有信心這不是個(gè)一蹴而就的事情。和當(dāng)年豐田從低端品牌向高端發(fā)展一致，要一代一代產(chǎn)品去累積，例如從E7開(kāi)始，再發(fā)布E8、E9，在確保方向的前提下一點(diǎn)點(diǎn)去鋪墊。
對(duì)于一個(gè)壓力巨大的手機(jī)領(lǐng)域來(lái)說(shuō)，如何長(zhǎng)期執(zhí)行“艱難的決定”？
盧偉冰：我現(xiàn)在已經(jīng)是金立的合伙人了，不僅僅是職業(yè)經(jīng)理人的角色。金立董事長(zhǎng)劉立榮是一個(gè)非常寬容和共享的人。從某種意義上來(lái)說(shuō)，我是公司的空降，他還能夠這么大授權(quán)。而且現(xiàn)在除了我之外，我們總監(jiān)級(jí)別以上的人全部都是合伙人制，這決定了團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性。這在中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)中非常難得。如果純粹是雇傭關(guān)系的話，很難有一個(gè)從容的心態(tài)和時(shí)間去做一個(gè)長(zhǎng)期的事情。而且創(chuàng)始人的意志力也決定了企業(yè)轉(zhuǎn)型的成功與否。
轉(zhuǎn)型的刺刀
確定了理想，就要出發(fā)。對(duì)于金立的智能機(jī)轉(zhuǎn)型來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品研發(fā)、品牌定位、媒介傳播、渠道一個(gè)都不能少，全部“二次創(chuàng)業(yè)”。
轉(zhuǎn)變?nèi)缦拢?/p>
第一，直達(dá)用戶。具體來(lái)說(shuō)就是要建立互聯(lián)網(wǎng)思維，以用戶為中心，包括建立與用戶直接溝通的社群體系。這是金立所有項(xiàng)目轉(zhuǎn)型的核心。例如，每個(gè)部門的考核標(biāo)準(zhǔn)，就是用戶的滿意度，這包括營(yíng)銷及品牌考核，后面會(huì)做大量的消費(fèi)者調(diào)研行為。
第二、重新定義產(chǎn)品，成為具備互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)能力的品牌商。盧偉冰表示，企業(yè)要立足中國(guó)市場(chǎng)建立端到端的生態(tài)系統(tǒng)，努力建成一個(gè)三五千萬(wàn)用戶量級(jí)的平臺(tái)
第三、重塑品牌。目前金立的主力品牌為兩個(gè)，一個(gè)為金立天鑒面對(duì)商務(wù)人群，另一個(gè)為ELIFE面對(duì)年輕化人群。
第四、重構(gòu)商業(yè)模式。實(shí)現(xiàn)O2O加線下體驗(yàn)店模式，從制造商變成品牌商、零售商、運(yùn)營(yíng)商、服務(wù)商。
第五、快速國(guó)際化。包括拓展印度和尼日利亞兩個(gè)人口過(guò)億的市場(chǎng)。
經(jīng)過(guò)了一年多的嘗試，在智能手機(jī)的各個(gè)側(cè)面，盧偉冰有自己的感悟。
管理感悟
盧偉冰曾在微信中貼出這樣一段話：
“（我）當(dāng)年下決心離開(kāi)康佳的原因就是我判斷手機(jī)行業(yè)：1、國(guó)有企業(yè)玩不了；2、大集團(tuán)下的業(yè)務(wù)單元模式做不了。今天智能手機(jī)時(shí)代比功能手機(jī)時(shí)代對(duì)企業(yè)操盤人的要求更高，他需要跨界科技-人文-互聯(lián)網(wǎng)三個(gè)領(lǐng)域，打通研發(fā)-供應(yīng)鏈-營(yíng)銷三個(gè)環(huán)節(jié)。而這種人不能天生，除了極強(qiáng)學(xué)習(xí)能力和悟性之外，必須具備豐富的經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)，而這些經(jīng)歷經(jīng)驗(yàn)需要從一個(gè)個(gè)失敗中獲得，而上兩類企業(yè)沒(méi)有這種容忍失敗的土壤。”
這段話有兩個(gè)管理關(guān)鍵點(diǎn)。第一個(gè)是優(yōu)秀智能手機(jī)的管理者需要跨界三個(gè)領(lǐng)域；另一個(gè)是，允許試錯(cuò)。?后者是特別重要的一點(diǎn)，在接受記者采訪時(shí)，他多次強(qiáng)調(diào)，他允許犯錯(cuò)誤，只要之后會(huì)更進(jìn)步。“智能手機(jī)領(lǐng)域是全新的，很多職業(yè)經(jīng)理人因?yàn)榉噶艘粋€(gè)錯(cuò)誤，就被換掉了，其實(shí)這種錯(cuò)誤正是他下一步通往對(duì)的路上的經(jīng)驗(yàn)累積。不斷犯錯(cuò)的經(jīng)驗(yàn)是有價(jià)值，但是這樣的人是經(jīng)常換的，今天我做得不好，換你來(lái)做，你還要去交學(xué)費(fèi)的，等你差不多快學(xué)會(huì)了，你又被換，又換一個(gè)人。你會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)企業(yè)隨著人員不斷的變化，學(xué)習(xí)曲線在不斷的重復(fù)。”
他思考的一個(gè)重要理論是：智能手機(jī)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者、決策者，應(yīng)該是所有人（owner）驅(qū)動(dòng)。因?yàn)橹悄苁謾C(jī)行業(yè)是橫跨多個(gè)原本背離領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)，只有owner才可能比較好地來(lái)把握和駕馭這個(gè)企業(yè)。一方面是owner才能夠強(qiáng)力管理這些跨界的領(lǐng)域；另一方面，只有owner才能被不斷允許試錯(cuò)。
產(chǎn)品感悟
一個(gè)有意思的細(xì)節(jié)是，在業(yè)余時(shí)間，除了徒步走和看書(shū)，盧偉冰新增了一個(gè)愛(ài)好，學(xué)習(xí)美術(shù)。
大學(xué)畢業(yè)的第一份工作，盧偉冰就是做銷售；這種銷售與市場(chǎng)開(kāi)拓、營(yíng)銷工作貫穿其職業(yè)生涯。“但是我喜歡做產(chǎn)品。其實(shí)最近，我80%的時(shí)間是在做產(chǎn)品，營(yíng)銷做的比較少。因?yàn)槲矣X(jué)得產(chǎn)品做好了，營(yíng)銷對(duì)我來(lái)講，還是比較簡(jiǎn)單的。”學(xué)習(xí)美術(shù)，對(duì)他來(lái)說(shuō)，也是為了與設(shè)計(jì)師在產(chǎn)品外觀設(shè)計(jì)探討時(shí)，明白得更多一點(diǎn)。
2013年，金立1000多人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)推出的智能機(jī)數(shù)量，只是以往功能機(jī)時(shí)代的零頭，而研發(fā)人員的數(shù)量相比兩年前卻擴(kuò)充了3倍。
“互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，消費(fèi)者對(duì)品質(zhì)的要求改變了。”靠渠道商的口吐蓮花帶過(guò)品質(zhì)問(wèn)題的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了，金立開(kāi)始全面追逐頂級(jí)供應(yīng)商。“互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的智能手機(jī)，背后就是資源戰(zhàn)，這是人力資源、財(cái)力資源和供應(yīng)鏈資源的大比拼。”
如今智能手機(jī)的開(kāi)發(fā)，在管理、溝通上跟以前的功能手機(jī)大不一樣，曾經(jīng)自上而下的內(nèi)部研發(fā)推動(dòng)，如今還需要從外到里的需求反饋（包括網(wǎng)上互動(dòng)、迅速反饋，快速改善產(chǎn)品）、從下而上的群眾路線（集體創(chuàng)造）。
“要想接受開(kāi)放式創(chuàng)新，首先需要的精力和成本都要大幅提升。”盧偉冰說(shuō)。
品牌及傳播感悟
在ELIFE E6、E7的發(fā)布會(huì)上，除了價(jià)格發(fā)布環(huán)節(jié)，金立最愛(ài)做的、現(xiàn)場(chǎng)媒體最激動(dòng)的，就是超大現(xiàn)場(chǎng)屏幕一排溜的三星、HTC等各種機(jī)型與金立新機(jī)的硬件對(duì)比。?這無(wú)疑又與盧偉冰理想的“手機(jī)是個(gè)時(shí)尚品”相悖。
但是必須承認(rèn)的是，高性價(jià)比仍舊是現(xiàn)階段國(guó)產(chǎn)手機(jī)的主要訴求點(diǎn)，乃至E7的訴求，依舊以“照像功能”這種產(chǎn)品力作為賣點(diǎn)。與此同時(shí)，品牌溢價(jià)這個(gè)方向已經(jīng)清晰。“可能今天我們是三星60%的價(jià)格，但未來(lái)的目標(biāo)是65%、70%到80%。”
作為金立年輕化的重點(diǎn)，ELIFE這個(gè)品牌的媒介投放經(jīng)歷了“傳統(tǒng)媒體——完全數(shù)字媒體——數(shù)字+傳統(tǒng)媒體”的一輪試錯(cuò)。
剛開(kāi)始，是上其最熟悉的傳統(tǒng)電視媒體。從2011年中開(kāi)始，金立ELIFE先是簽下當(dāng)紅年輕偶像阮經(jīng)天、尹恩惠代言，并頻頻見(jiàn)諸各大衛(wèi)視當(dāng)紅娛樂(lè)節(jié)目，如湖南衛(wèi)視《挑戰(zhàn)麥克風(fēng)》、CCTV《非常6+1》、江蘇衛(wèi)視《非誠(chéng)勿擾》、浙江衛(wèi)視《非同凡響》等。
它帶來(lái)的問(wèn)題是：大家還是記住金立，忽略ELIFE；營(yíng)銷對(duì)象與行為的年輕化并未到來(lái)。
為此，盧偉冰一度十分苦惱。“E6之前我們推了好幾款產(chǎn)品，但沒(méi)有信心推得那么高，就是因?yàn)闆](méi)有抓住消費(fèi)者，這是個(gè)很大的一個(gè)問(wèn)題。”
之后，在E6的推廣上，金立狠下心一步到位，全投數(shù)字媒體。兩千萬(wàn)冠名投入的騰訊視頻聯(lián)合出品自制劇《快樂(lè)ELIFE》、關(guān)錦鵬導(dǎo)演阮經(jīng)天主演、《中國(guó)合伙人》張?bào)K編劇、《鋼的琴》周書(shū)豪攝影、《中國(guó)合伙人》許月珍監(jiān)制的微電影（《幸福ELIFE之給爸爸的照片》……
然而，在媒體認(rèn)知度層面，又出了問(wèn)題。相對(duì)于傳統(tǒng)媒體，單項(xiàng)網(wǎng)絡(luò)媒體的覆蓋人群，還是太少。
“通過(guò)2013年的嘗試，我們想清楚的一點(diǎn)是：不要把媒體劃分為電視媒體、平面媒體、數(shù)字媒體，而是要研究分類用戶的生活空間、娛樂(lè)空間、工作空間，依據(jù)他在哪個(gè)空間來(lái)去做傳播；同時(shí)研究他在不同空間里面的行為方式，依據(jù)他的行為去做溝通。如果說(shuō)2013年是我們的思考階段和營(yíng)銷探索階段，那么2014年將是大規(guī)模的實(shí)踐階段。”
因此在2014年，金立ELIFE新品S5.5進(jìn)行了一系列的大規(guī)模的整合營(yíng)銷：《最強(qiáng)大腦》冠名、電梯分眾媒體投放、電影院前貼片、各種形式的互聯(lián)網(wǎng)投放。
一個(gè)遺憾是ELIFE還是無(wú)法從人群屬性上定義它的購(gòu)買者，除了年輕，似乎沒(méi)有其他的性格標(biāo)簽。“我需要一個(gè)從產(chǎn)品到人群，人群到產(chǎn)品這樣的過(guò)程。”盧偉冰向記者解釋，他們無(wú)法一下子去定義ELIFE就是一個(gè)什么樣的人群。
渠道感悟
“現(xiàn)在ELIFE在電商渠道的產(chǎn)品銷售，占總銷量的10%。而業(yè)界傳統(tǒng)廠商的平均水平是15%左右。”
在過(guò)去10年里，金立通過(guò)區(qū)域總代模式，覆蓋了全國(guó)5萬(wàn)多家銷售網(wǎng)點(diǎn)，近600家售后服務(wù)中心，銷售渠道網(wǎng)絡(luò)覆蓋到縣鄉(xiāng)一級(jí)。這個(gè)龐大的渠道體系，為金立歷經(jīng)幾輪手機(jī)周期而不倒，立下了汗馬功勞。當(dāng)企業(yè)的發(fā)力點(diǎn)要從“以渠道為中心”轉(zhuǎn)向“以消費(fèi)者為中心”，渠道如何變化？
一個(gè)重要變化是，線下開(kāi)設(shè)直營(yíng)體驗(yàn)店。在這些店面，銷量不成為考核標(biāo)準(zhǔn)，顧客的體驗(yàn)滿意度才是標(biāo)準(zhǔn)。“未來(lái)你要先讓消費(fèi)者體驗(yàn)，體驗(yàn)了之后，他可以自由選擇在網(wǎng)上買還是在門店買。像以前促銷送禮品，禮品必須跟著貨下去，還容易出問(wèn)題；線上線下打通后，消費(fèi)者到網(wǎng)上領(lǐng)禮品，直接快遞寄到家。當(dāng)然這種體驗(yàn)店必須直營(yíng)，否則無(wú)法保證服務(wù)質(zhì)量。”
在電商渠道，盧偉冰向記者表明兩個(gè)原則：
第一，不會(huì)單獨(dú)去為電商去做產(chǎn)品。
第二，不會(huì)單獨(dú)為電商去做價(jià)格。線下賣多少錢，線上就賣多少錢。
盧偉冰預(yù)測(cè)，隨著線上“引流”成本的劇增，電商效率已經(jīng)出現(xiàn)降低趨勢(shì)；線下渠道則在競(jìng)爭(zhēng)中不斷提高戰(zhàn)斗力。電商與傳統(tǒng)企業(yè)會(huì)往中間靠，當(dāng)兩個(gè)模式的成本和效率接近時(shí)，就形成了一個(gè)平衡，“電商最終占比的極限或許是20%”。最終，消費(fèi)者不會(huì)再嚴(yán)格界定線上還是線下，他只會(huì)選擇他方便、喜歡的方式來(lái)購(gòu)買你的品牌，而這要求所有品牌最終必須實(shí)現(xiàn)線上線下同價(jià)。