余俊雄(3M大中華地區(qū)總裁、中國區(qū)CEO)似乎并不滿意，他曾說要推動3M的品牌建設。“這是我以前犯的一個錯誤，我本來以為我們不需要。”雖然也的確有了很大的改觀，據Inter　Brand的調查結果顯示，3M的品牌認知度比去年上升了8名，排在第77位，但這顯然還沒有達到余俊雄的預期。

　　——三米之內一定會有3M的產品！

　　——酷！那么請問它們在哪兒呢？

　　和這個相關的問題，余俊雄已經回答了無數遍。他當然希望能用一種更平易近人的方式去闡述這家公司的品牌內涵，但這的確不是一件容易的事，但凡從產品的維度去理解它，都會陷入一種難以名狀的“困境”。

　　道理再簡單不過，它每16個小時就會有一個新產品誕生，歷史上已經有了6萬多種商用化的產品。最關鍵的是，它大部分的產品諸如光學增亮膜等，都是純粹的工業(yè)用品。即便是像報事貼、膠帶這樣用戶能看到的產品，也會因為太過于“名詞化(如膠帶就是一個品類，3M和其他品牌的產品并無太大區(qū)別)”而難以找到合適的品牌切入點。

　　于是，當圖林在今年2月接任3M全球CEO的第一天，就迫不及待地公布了“以科技舉百業(yè)，以產品興萬家，以創(chuàng)新利個人”的愿景。他非?？释o他的客戶講清楚3M的特別之處，但說實在話，這串硬邦邦的Sologn并不比杜邦的“創(chuàng)造科學奇跡”容易理解到哪兒去。

　　3M正在面對一個大眾消費的時代，這甚至會讓它蛻變成另一個“3M”(未來消費品業(yè)務的比例肯定會提升)。僅用工業(yè)時代的那種技術和創(chuàng)新顯然已經越來越無法概括當下的商業(yè)邏輯，包括圖林和余俊雄在內的3M高管們，面對的第一個課題便是：Who　is　3M？

　　反商業(yè)邏輯

　　而這的確太難了，嚴格意義上講，3M是“反商業(yè)”的，因為你實在難以找到一個常規(guī)的商業(yè)模型可以把它完全裝進去。

　　通用電氣？它們雖然都在做著多元化的生意，但3M的業(yè)務跨度顯然更大。杜邦？沒錯，它們也許更接近，都屬于材料公司，但諸如N95口罩、車膜這樣的日用品并不是杜邦擅長的。博世？也許它們的品牌戰(zhàn)略更像，核心的企業(yè)級業(yè)務在“消費”著日用品市場上的品牌資源，但它們的產品卻完全不搭界。

　　我們能看到的是這一堆有些“凌亂”的產品(由47個技術平臺之間的不同組合產生)，卻在有序地構筑著它的業(yè)務版圖，這實在是一種奇妙的商業(yè)模式。管理和創(chuàng)新在這家公司，似乎并沒有一個平衡點，或者說按照商學院教科書里所寫的那樣，這種極端的管理學并沒有多少借鑒的意義，因為不可能存在比它還要復雜的公司。

　　但其實我們也許正在錯過一種更有生命力的商業(yè)邏輯，在商業(yè)節(jié)奏越來越快，品牌、渠道等商業(yè)資源越來越稀缺的當下，如何有效率地利用自身資源去滿足用戶的需求？在這一點上，毫不夸張地講，并沒有多少公司比3M做得更好。

　　雖然市場細分的趨勢顯而易見，但無數的例子還是在傳達著一個觀點：你需要不斷地做減法，摒棄“瘦狗”，對“現金奶牛”有足夠的危機感，然后把最優(yōu)質的資源集中在你的“金牛”上。

　　聯(lián)合利華把旗下的原本幾百種商品縮減到幾十種；IBM為此賣掉當時還在盈利的PC業(yè)務；而索尼正在把自己龐大的業(yè)務線縮減到三個領域里……

　　3M卻一直在非常積極地，且有效率地做著加法，這看上去有些匪夷所思。他們甚至如宗教般地迷戀著“新產品活力指數”，也就是指在每年的銷售額中，來自過去五年開發(fā)的新產品所占的比例，這常常被用來衡量一個公司的創(chuàng)新速度和水平。

　　盡管前任CEO麥克奈特的業(yè)績非常亮眼：3M的利潤率年均增長達到了22%，4年時間里公司的股價累計漲幅高達53%，但他大力推行的“六西格瑪”管理模式把新產品活力指數從三分之一降到了四分之一，卻讓他備受質疑。

　　但創(chuàng)新終歸是這家公司的生命線。它不得不更主動，因為如今80%的產品和服務都來自于市場和客戶的反饋。這不像最初，幾個天才工程師和幾個創(chuàng)新的產品就足以成就它。這些細小的業(yè)務正在由點及面地形成一套完整的解決方案，如果失去了持續(xù)的創(chuàng)新力，可想而知，之前的業(yè)務會因為缺乏足夠的后續(xù)支持，而被更廉價的服務迅速地代替。“因此，我們要跟客戶‘黏’在一起，幾千名技術人員分布在世界各地，他們與客戶一起工作，他們非常善于找出客戶的問題在哪里。”余俊雄稱。“這甚至都不夠，我們還要去了解客戶的客戶，因為他們正在給我們的客戶出難題。”3M大陸及香港工業(yè)及運輸產品事業(yè)部資深副總裁徐繼偉說的并不夸張，這場戰(zhàn)爭已經燒到了整條價值鏈。

　　方法論

　　這是一種反向推力，市場的快速變化時刻考驗著3M對資源的管控，極其殘酷。舉一個簡單的例子，全國每天都有幾千名銷售人員在申請樣品，而幾乎每個人的需求都不同，后臺該如何最快地響應這些需求？當然這已經是一個非常繁雜的過程了，而這只是3M的全部流程里一個非常不起眼的環(huán)節(jié)。

　　在3M內部，關于資源優(yōu)先級的調整幾乎是實時動態(tài)的。“資源不可能無限放大到所有的平臺上去，尤其是在外部環(huán)境發(fā)生變化的情況下。”徐繼偉的團隊管理著上萬種產品，他們最重要的工作便是根據產品的競爭力去設定其特有的市場節(jié)奏。

　　而這種對資源的極致追求已經貫穿到了3M的整個產品周期，它們甚至通過所謂的“產品商業(yè)化流程(簡稱NPI)”，實現了創(chuàng)新的流程化(這在絕大部分公司幾乎不可想象)。

　　NPI包括七個環(huán)節(jié)：提出創(chuàng)新的想法(Ideation)、形成概念(Concept)、可行性分析(Feasibility)、產品開發(fā)(Develop-ment)、量化生產(Scale　up)、進入市場(Launch)以及反省與改良(Post-launch)。

　　也就是說，資源的流動之所以能有效率，是因為伴隨著的是內部“無休止”的PK。擁有idea的工程師們必須內心足夠強大，因為在一個完整的創(chuàng)新過程中，他不得不經歷市場部門對客戶需求的考量、制造部門分析量產的可行性、供應部門對原料的支持，而法律法規(guī)部門則需要監(jiān)督是否有違法違規(guī)的隱患。

　　工程師們此時就像一個top　sale，他們將要面對的質疑都絲毫不客氣。“這個看上去并不會有太好的市場”、“××也在做這個啊，我們的優(yōu)勢在哪兒”、“你想要的那個外殼要5美金一個，怎么才能收回成本”、“上帝，如果你堅持這樣做，不久我們就會接到環(huán)境保護總署的傳票”……

　　一種名為“ESR鏡子膜”的技術可以使手機背面達到鏡子的效果，預設的賣點是女性手機。但市場部門的憂慮在于，有這種需求的手機會比較小眾，并且對硬度性能會非常挑剔，否則鏡面很容易刮花。反復實驗之后，技術部門最終還是選擇了放棄。即便是突圍成功，甚至已經接到了訂單，都會被隨時叫停。曾經有一款實現散熱功能的導熱硅膠產品因為在生產過程中無法保證廢料的合法排放，而在第二次審查中被終止。

　　嚴謹的流程也使得3M敢于試錯，雖然所謂的試錯成本并沒有完全被流程化所覆蓋，并且80%的產品是由市場所驅動的，這本來就已經降低了潛在的市場風險。

　　而剩下的“20%”被3M慷慨地“贈送”給了員工，“我們有一個‘15%原則’，員工可以利用工作時間的15%去做自己感興趣的研究。”徐繼偉稱。這個在硅谷十分盛行的福利竟然在一家材料公司也運行得風生水起，一些“意外之喜”已經給3M帶來了上億元的收益。

　　就這樣，3M總是擁有源源不斷的創(chuàng)新機會，那些深入客戶的銷售人員對此樂此不疲。“嗨，他們已經跟客戶‘聯(lián)姻’了。”3M企業(yè)戰(zhàn)略主管John　Banovetz開玩笑地說。

　　“而我們在拿到需求之后，就在這47個技術平臺里瘋狂地找，看哪種組合能滿足客戶的需求。技術平臺越多，我們成功的可能性也就越大。”徐繼偉稱。

　　但他如今常常會碰到“幸福的煩惱”。比如研發(fā)人員找到了一種更先進的技術，規(guī)格更高，成本更低。在這種情況下，是該從高端市場進入，還是代替原來的技術，或者直接往低端走，攻占更大的市場呢？“我們正無數次地經歷這樣的選擇，如何保證它們之間的差異化，甚至讓差異化更加準確，這并不容易。”徐繼偉稱。而諸如這樣的例子，幾乎每天都在3M發(fā)生著。

　　野心

　　如今，它看上去野心勃勃。即便余俊雄此前曾多次表示3M不會縱向擴張，這必然會讓很多客戶感到不安。但現在，它開始謹慎地“前進”，“在某些客戶的某些領域，我們已經從一個材料供應商越級成了一個供貨商。解決方案？對，這很有趣，未來這也許會成為我們一個重要的產品產生模式，而我們現在需要讓自己更靈活。”徐繼偉稱。

　　這種商業(yè)邏輯的轉變反而讓3M更容易推銷自己。“我們有一個挑戰(zhàn)就是B2B如何去做品牌，我們總是找不到一條適合中國國情的路徑。”徐繼偉提到了英特爾，這家公司經典的“Intel　Inside”品牌被認為是B2B品牌營銷領域的極致，這在3M內部曾被多次分享。“但我們總不能也來個‘3M　Inside’，畢竟一件衣服里有很多3M的產品。”

　　余俊雄在十年前曾嘗試著推動“創(chuàng)新日”這個平臺，在這一天，3M會集中展示自己最新的技術。但這種方式已經被演進成了B2B業(yè)務最有效的品牌營銷方式之一，針對公司的點對點的“創(chuàng)新日”開始頻繁推進。

　　10月底，為了長城汽車的創(chuàng)新日，余俊雄帶了一個60多人的團隊去保定。沒幾天，雙方便公布了深度合作的協(xié)議。“我們非常知道客戶需要什么，因此展示的技術關聯(lián)度都極高。我們會講得很深，針對它的目標，我們會給它講一個非常有趣的故事。”徐繼偉稱，“一些汽車客戶，我們可以從它的引擎一直講到內飾或尾氣排放，負責燈光的(員工)就專門講燈，負責引擎的就講引擎，這就是我們的優(yōu)勢。”

　　而在長長的通過這種方式促成更深度合作的客戶名單里，已經有了聯(lián)想、富士康、海爾……這當然還是3M嘗試提供解決方案的好機會，如長城這樣的本土公司并不像國際大牌那樣有長期固定的配套廠商。“這些本土廠商沒有那么多限制，而且他們非常渴望與我們這樣的世界級材料廠商合作。”徐繼偉看上去很有信心，“余總不是說過嘛，只要我們跟上了，客戶就跑不掉了，我們總是能夠一點點地滲透進去。”

　　但3M的計劃遠不止于此，“我們看到未來5年到10年，擴大內需是主題，醫(yī)療、消費品，甚至安保都是我們非常關注的。”3M中國和香港企業(yè)戰(zhàn)略和公關部總監(jiān)薛勇表示，“B2C的業(yè)務會占到非常大的比重，雖然我們還是一個B2B的公司。”

　　而為了讓資源更集中，3M在今年10月把業(yè)務部門從6個減少到5個，除了增加了電子與能源部門以及安保與制圖部門之外，工業(yè)產品、醫(yī)療產品和消費品部門依然在列。

　　這并不是3M歷史上的第一次，它總是希望順勢而為。“正如上世紀90年代初，通訊業(yè)的發(fā)展首當其沖，我們就把資源集中到了通訊行業(yè)。后來，國家上馬了很多基礎建設，我們的反光材料就發(fā)展得不錯。過去的十年是電子行業(yè)的黃金期，我們同樣做得不錯。而現在，我們看到了消費市場的機會。”

　　這的確是一個機會，但很顯然這種挑戰(zhàn)也是致命的。畢竟如此“枯燥”的一件事，3M還不那么會把它講成一個有趣的故事。

　　化學公司巴斯夫推廣了一系列“愛化學”的品牌活動。在去年的“小朋友愛化學”中，各種化學實驗被做成了游戲，巴斯夫在15個國家設立了“小小化學家互動實驗室”，讓小朋友親身感受化學的神奇。而在今年，它的品牌營銷更加直接。“讓肌膚愛上陽光”是為了推廣它們的紫外線過濾劑，而“讓土壤愛上塑料”也是同樣的方式。“嗨，我們正在創(chuàng)造化學的新作用。”巴斯夫在各個廣告中都在傳遞這個信息。

　　而3M該如何講清楚“Who　am　I”呢？