在達(dá)到全球PC市場(chǎng)占有率第一后，聯(lián)想又將業(yè)務(wù)模式從銷售導(dǎo)向轉(zhuǎn)向產(chǎn)品導(dǎo)向。調(diào)整背后，是聯(lián)想在供應(yīng)鏈和品牌上的區(qū)分。
近日，聯(lián)想集團(tuán)宣布新的組織架構(gòu)，將分為L(zhǎng)enovo和Think兩大業(yè)務(wù)集團(tuán)，分別由原聯(lián)想MIDH(移動(dòng)互聯(lián)和數(shù)字家庭)部門負(fù)責(zé)人劉軍、原聯(lián)想全球產(chǎn)品部門總裁彼得·霍騰休斯負(fù)責(zé)。
此外，原MIDH部門也將并入由劉軍領(lǐng)導(dǎo)的Lenovo業(yè)務(wù)集團(tuán)。據(jù)悉，該項(xiàng)調(diào)整將持續(xù)到2013年4月1日，即從聯(lián)想下一財(cái)年開始。
聯(lián)想集團(tuán)CEO楊元慶在美國(guó)拉斯維加斯接受《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》采訪時(shí)表示，此次調(diào)整看似凸顯了聯(lián)想在Lenovo和Think兩大不同品牌，實(shí)則是對(duì)聯(lián)想供應(yīng)鏈效率的分化與強(qiáng)化。
供應(yīng)鏈
Lenovo和Think兩大業(yè)務(wù)集團(tuán)的樹立，被業(yè)內(nèi)認(rèn)為是聯(lián)想對(duì)“雙品牌”戰(zhàn)略的重新梳理。事實(shí)上，早在2004~2005年，聯(lián)想收購(gòu)IBM旗下PC業(yè)務(wù)后的過(guò)渡階段，聯(lián)想就曾短暫采用過(guò)該組織架構(gòu)。
2005年5月，聯(lián)想宣布完成對(duì)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的收購(gòu)。在并購(gòu)后，被楊元慶形容為“穩(wěn)定為要”的首個(gè)階段，聯(lián)想實(shí)行了“聯(lián)想中國(guó)”與“聯(lián)想國(guó)際”的“雙軌”模式。聯(lián)想國(guó)際的COO是IBM產(chǎn)品原負(fù)責(zé)人弗蘭·奧沙立文，而聯(lián)想中國(guó)的COO正是劉軍。
不過(guò)，該模式僅存在半年左右。在收購(gòu)整合的“穩(wěn)定期”過(guò)后，隨著原戴爾高級(jí)副總裁阿梅里奧的CEO任命，聯(lián)想進(jìn)入了并購(gòu)后，以“增長(zhǎng)為要”的第二階段。
但在阿梅里奧時(shí)期，由于聯(lián)想在2008年奧運(yùn)會(huì)的大筆投入，以及緊而隨之的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，讓聯(lián)想陷入了虧損。
在此背景下，2009年3月，柳傳志攜楊元慶重新“出山”，聯(lián)想也調(diào)整了新的組織架構(gòu)，確立了以新興市場(chǎng)集團(tuán)和成熟市場(chǎng)集團(tuán)的“雙拳頭”模式。其中，新興市場(chǎng)集團(tuán)由陳紹鵬負(fù)責(zé)，成熟市場(chǎng)集團(tuán)由范杜爾負(fù)責(zé)。調(diào)整后，聯(lián)想開始扭虧為盈，重新步入高增長(zhǎng)軌道。
2012年，宏基原CEO蘭奇加盟聯(lián)想負(fù)責(zé)歐洲、中東、非洲區(qū)業(yè)務(wù)。至此，聯(lián)想在以市場(chǎng)劃分為基礎(chǔ)的組織架構(gòu)中“二分為四”，但仍然是以市場(chǎng)規(guī)模為導(dǎo)向的架構(gòu)劃分。
而此次調(diào)整，表面上看是凸顯了Lenovo和Think兩者不同的品牌，實(shí)則是分化了兩者不同的供應(yīng)鏈。楊元慶表示，在取得PC全球市場(chǎng)占有率第一后，聯(lián)想會(huì)加大PC+領(lǐng)域的投入，且業(yè)務(wù)會(huì)更加分散，這也就提升了聯(lián)想對(duì)供應(yīng)鏈效率的要求。
楊元慶稱，調(diào)整前，聯(lián)想原有的供應(yīng)鏈包括：物流、制作流水線、用戶接單、交付等，均在一個(gè)統(tǒng)一平臺(tái)上作業(yè)；而調(diào)整后，供應(yīng)鏈會(huì)在Lenovo和Think下分為兩條；此外，原有的用戶接單、交付的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)將從產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)交付給市場(chǎng)。
聯(lián)想歐洲區(qū)負(fù)責(zé)人蘭奇在接受本報(bào)采訪時(shí)表示，此次調(diào)整的重點(diǎn)是后端，而不是前端。后端的調(diào)整主要是為增強(qiáng)整體的運(yùn)營(yíng)效率。而在前端，聯(lián)想會(huì)加進(jìn)一些組織功能和職能進(jìn)到該結(jié)構(gòu)內(nèi)，但進(jìn)入市場(chǎng)的過(guò)程整體并無(wú)太大變化。
從雙軌制到泛PC概念
并購(gòu)7年來(lái)，以市場(chǎng)規(guī)模為業(yè)務(wù)導(dǎo)向的發(fā)展，為聯(lián)想帶來(lái)了超過(guò)10倍的營(yíng)收增長(zhǎng)，營(yíng)業(yè)額從29億美元增長(zhǎng)至2011年的296億美元。但利潤(rùn)率從并購(gòu)前的5%上升至12%，僅增長(zhǎng)1.4倍。
2012年，聯(lián)想全球PC市場(chǎng)規(guī)模已接近位居首位的惠普，這給楊元慶有了足夠的空間去思考利潤(rùn)率的問(wèn)題。
有分析人士指出，在取得PC市場(chǎng)規(guī)模第一之后，聯(lián)想已從規(guī)?；档统杀镜奶岣呙史绞?，開始轉(zhuǎn)向通過(guò)強(qiáng)化高端產(chǎn)品的方式來(lái)提升毛利率。
在收購(gòu)IBM后的7年內(nèi)，聯(lián)想一直在“以品牌犧牲獲取規(guī)模”。為了擺脫收購(gòu)后ThinkPad在美國(guó)市場(chǎng)的虧損問(wèn)題，聯(lián)想推出了一系列針對(duì)中低端市場(chǎng)的ThinkPad產(chǎn)品，并將ThinkPad作為聯(lián)想開拓海外新興市場(chǎng)的敲門磚。
但財(cái)務(wù)改善的同時(shí)，也使得ThinkPad的品牌逐步弱化。
與2005年走“雙軌制”出于整合的穩(wěn)定性不同，聯(lián)想目前的架構(gòu)調(diào)整更多是從未來(lái)考慮，調(diào)整的產(chǎn)業(yè)環(huán)境也更加成熟。
有聯(lián)想內(nèi)部人士對(duì)本報(bào)表示，在收購(gòu)IBM初期，“雙軌制”會(huì)遇到種種問(wèn)題：如產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，不同治理文化下，品牌分離導(dǎo)致的內(nèi)耗，以及不利于團(tuán)隊(duì)整合等。但經(jīng)過(guò)7年的整合，上述的矛盾均已消化，而聯(lián)想在規(guī)模優(yōu)勢(shì)之上，也需要發(fā)展高端、高毛利率業(yè)務(wù)。
楊元慶向記者表示，此次美國(guó)CES，聯(lián)想展示的家庭桌面娛樂(lè)產(chǎn)品Table PC，以及與英特爾合作的5.5寸屏手機(jī)K900等，都反映了聯(lián)想在泛PC領(lǐng)域?qū)Ξa(chǎn)品創(chuàng)新和高品質(zhì)的追求。而這種以產(chǎn)品導(dǎo)向?yàn)榧軜?gòu)的業(yè)務(wù)更有助于聯(lián)想在移動(dòng)終端市場(chǎng)獲得突破。