周渭新 ,現任美國貝迪公司的北亞區總經理,對于別人問自己“是哪人？”“在哪里受的教育？”之類問題已習以為常,他能夠聽出提問者的潛臺詞——一個跨國企業的國際級總裁不可能完全由土生土長的中國經理人擔當。加入貝迪前,周渭新服務過上海貝爾、飛利浦照明兩家合資企業,對于中外合作雙方關系的微妙深有體會。
身為職業經理人 ,周渭新奉行“對股東負責”,管理中施以鐵腕；在情感上,周渭新曾經目睹中國同事因為缺乏誠信遭遇“滑鐵盧”,面對外界對中國經理人不夠職業化的質疑,他希望通過高度職業化的作風,為中國人爭口氣。

進一個小公司,把它做大
正如許多受到獵頭偏愛的高層管理者一樣 ,周渭新經獵頭“撮合”兩次轉換工作,第一次是從上海貝爾到飛利浦照明,周渭新實現了從單純的生產管理到綜合管理者的提升。1998年時值他進入飛利浦兩年之際,周渭新被任命為飛利浦亞明燈具制造有限公司——由上海本土企業亞明與飛利浦合資建立的工廠——的總經理,開始時中外持股分別為40%和60%,由于管理和產品質量達不到飛利浦的要求,中方不得已將持股減少到20%,管理權移交給飛利浦。于是周渭新作為外方派出的總經理接任了由亞明委派的管理者,幾年后,飛利浦亞明的年銷售額由5000萬元,上升至4億多元。
一年多前周渭新再次加入潛力公司貝迪,其產品是工業模切、標簽以及安全標志,雖然它在全球范圍具有知名度,在中國也有三家工廠,但中國剛剛成為美國總部決定重點開拓的市場。周渭新選擇在這個時候加入貝迪,正是看中了它的前景。“2005財年的銷售額增加了70%,貝迪亞太區的銷售額占全球的15%,到2009財年時僅中國市場的銷售額就要達到這個比例。”進入一個“小”公司,將它做大,是周渭新歷次變換東家時的考慮。

鐵腕管理者
周渭新的信心來自于他的鐵腕管理。
他到由上海貝爾參股的上海貝嶺擔任生產經理,在此之前,這個職位的前兩任其一是位美籍華人,離開的主要原因是溝通不暢；其二是一位國企出身的中方領導,他實行的則是“大鍋飯”方針,結果周渭新接手時,產品合格率僅為30%。
貝嶺是生產大規模集成電路芯片的工廠,產品的合格率低與不遵守凈化室紀律密切相關。按照規定,操作工在工作時必須戴著口罩、防護鏡工作,時間久了人會難受,于是有工人想出應付之策：慢慢把繩子放松,把鼻子,甚至嘴巴都露出來。這樣一來操作時難免有塵埃落下,芯片一旦與塵埃接觸就成了廢品。周渭新到任后當務之急便是重申勞動紀律,要求工人們一定要戴好口罩,他說:“我不可能常常進凈化室車間,而一旦我進來時發現你沒戴口罩,我就會相信你平時都不戴。”一旦一個工人被發現兩次沒戴口罩就會被開除。
到了飛利浦亞明,周渭新用同樣嚴格的方式解決原廠遺留問題。當時國家規定外資企業不能隨便裁人,而工廠改制后有大量人員閑置,于是,原來坐辦公室的人被分流去做銷售或是保潔,實在安排不了工作的人,干脆拿著基本工資回家。周渭新的改革遇到了極大的阻力,被分流的人甚至威脅要對他的家人如何如何。面對這些壓力,周渭新讓公司情況透明,告訴大家為什么實行人員分流,以及選用什么樣的標準,“否則,即使一個部門走了必須要走的一個人,剩下的人不理解企業的做法,積極性受到打擊, 工作也一樣做不好。”
那時飛利浦亞明的人員構成極其復雜,人力資源管理上若干原則并存——飛利浦派駐的外籍員工拿著高額工資；亞明派來的人也有一定的優越感；還有一部分是工廠籌建時被占用了土地而被招進廠工作的農民工,他們的工資到了年底時以工分核發。為了統一標準,周渭新花費了不少精力。
作為外方——飛利浦派來的總經理,周渭新的特殊身份決定了他必須站在股東的立場上,對同是中國人的員工展開裁員。周渭新認為職業經理人的基本原則只有一個——實現股東利潤的最大化,但是,他在裁減中國員工的同時,也裁外國人。因為,“雖然很多外國的管理和技術人員對我國的經濟建設做出了很大的貢獻,但也有不少外派到中國的管理者有短視行為,企圖以獲取一些中國工作的經驗來為其職業生涯增加砝碼。”工作幾年后,這些外籍人員會以“孩子要回國上學”之類的理由離開中國。而自己作為管理者的責任,就是把這些持短期考慮的人甄別出來,“用足其長處,把短處規避掉”。同時,裁減外籍員工大大降低了人力成本,周渭新離開飛利浦亞明時,公司里已經沒有一個外國人。

學習與誠信
周渭新是中歐學員 ,至今他還常常參加各種培訓和閱讀最新的管理書籍。然而,理論畢竟是理論,他認為學到東西后應該敢于嘗試,看看在自己的公司是否行得通。 有些被認為是時髦的管理理論,一旦離開了其應用的前提條件,就會變得完全不適用。
周渭新說,“比如‘零庫存'出來的時候,大家都很推崇,好像自己的企業不實行零庫存就很落后,但你有沒有想過代價——‘零庫存'狀態下,對供應商的配合度要求很高,你需要這個部件的時候供應商馬上就要送到。你想想沒有搞零庫存的時候你的工廠有沒有出現過缺料斷線情況,如果有,說明你的材料計劃有問題。如果不先解決這個問題,還實行所謂的‘零庫存'就是將己所不欲硬施于人,作為你的供應商會很痛苦。”
周渭新真正把供應商當成合作伙伴,而不是以利益作為驅使,拿鞭子抽著對方走。當然,“合作伙伴”不是一句空話,他得知供應商有一道出廠檢驗的工序后,就決定收貨時不再做“來料檢驗”,“否則你做一次我做一次沒有必要。”取消這些不增加價值的工作可以降低整個產業鏈的成本。一個為飛利浦提供包裝紙箱的供應商為防止“不時之需”租借倉庫儲備“安全庫存”,他知道后,決定將信息公開,告訴對方自己也有安全庫存,不用兩邊重復放。結果是“供應商省下了租借倉庫的費用,便有了主動降價的可能；也為飛利浦今后遇到問題時預留了降價的空間”。
周渭新說,管理到了一定層次后便是相通的,行業不會成為壁壘,會對中國經理人形成困擾的是職業素質。在飛利浦時,他曾經目睹一個已經上升到較高級別的經理,出差時帶回兩套發票,在兩個地方報銷,公司內部審計時被發現,為了區區幾千元錢而葬送自己的聲譽。經過那件事后,他感覺外國人看所有中國經理人的眼光都有些異樣,仿佛在說“又是一個中國人”。特別國外經濟不景氣的環境下,中國經理人在一個崗位上也會遭遇來自香港、臺灣地區,以及其他外籍華人的競爭者,“因為有些跨國企業把本土化理解成任用華人”。激烈競爭中如果不夠誠信,更會被人當作話柄。
周渭新曾經遇到某公司的采購員對他說：“我的車很舊,很小。”對于這種赤裸裸的“暗示”,他不予理會。在行賄與否的問題,周渭新身為管理者態度鮮明。他要求員工以實力、產品和服務取勝,貝迪的工程師曾私下抱怨為什么自己接到的任務都這么難,周渭新則說,正是因為難,才只有貝迪能做,這正是企業的優勢所在。他要求員工在銷售之前就做許多工作,比如為客戶提供技術方案,“跟技術打交道比跟采購打交道簡單。”
周渭新是貝迪的北亞區總裁,但是在他這個層面上,拿中國護照的人還不是很多,現在在跨國公司仍有人以中國人不可以隨便出國為理由,說某些職位中國人承擔不了。幾乎無論到哪個國家,中國人都必須事先得到對方的簽證,為了證明自己不會因為是中國人而不能到會,他每次出差前都會非常用心地制訂計劃,雖然過程很辛苦,但是他說：“我就是想樹立一個中國人也能在這個位置上成功的案例。”