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CEO要聽小兵的！解密華為擊敗蘋果關鍵

發表時間：2016/6/1　瀏覽：12084

導讀：它，是通訊市場正急速崛起的突襲軍隊，目標：KO蘋果。

華為并非上市公司，但卻比照美國上市企業對待投資人規格，每年舉辦分析師大會，廣邀全球分析師到場“質疑”自己，圖為2016年深圳大會現場。

4月11日，包括《商業周刊》記者在內的5百位分析師，和全球包含《時代》（Time）雜志在內等國際媒體擠進深圳一家五星級飯店，親臨華為──全球第一大電信設備商年度分析師大會。

13年前，臺下只有50位聽眾，如今，大家得提早30分鐘排隊等待進場。

日前，華為公布的財報確實令人咋舌。華為剛出爐的2015年財報顯示，對比蘋果iPhone營收只剩下1％的成長率，華為手機營收竟出現72.9％的史上新高成長率，而且攻略的新戰場，竟是歐洲與美國。

豪語！攻消費市場
業績4年內挑戰千億美元

在中國，華為剛擠下蘋果，成為當地市場第一。華為又傳出將挖蘋果墻腳，跟蘋果主要代工商鴻海一起去印度生產手機。高成長率的光環，讓目前位居第三的華為大膽估計，“3年做到全球第二（KO蘋果），4到5年做到全球第一（打敗三星）。 ”

分析師大會臺上，華為最高主管、輪值CEO徐直軍宣布：它將從專門針對企業市場做通訊設備的B2B廠商，開始大舉面向消費者做生意。 “2020年，2B（企業市場）我們要做到8百（億美元），2C（消費市場）要超越1千億（美元）是有可能的！ ”

現在，華為已經是全球最大電信設備商，全球50大電信商有45家是它的客戶。

若其在手機市場真能沖上第一，中國，等于在通訊的戰場里，就有了一個易利信加上蘋果的國際級企業。

改革！學特種部隊
讓聽得見炮聲的人做決策

有意思的是，華為在會場大出狂言，但在場全球分析師與媒體，無人有尖銳質疑，更多的關心是它會不會和對手思科（Cisco）一樣大搞購并。

《華爾街日報》預言它將在美國市場大展鴻圖，英國《衛報》還肯定它那部搭載萊卡雙鏡頭、售價749歐元（約合新臺幣2.8萬元）的新機P9 Plus，將挑戰蘋果和三星。

身為后進者，一個成立近30年的未上市公司。華為是如何成為中國最成功的國際化企業，甚至還有本事，侵蝕蘋果崛起的歐美地盤？

除了過去20多年其在全球電信商領域的基礎外，華為近期的組織改組，正在實現創辦人任正非的新管理邏輯：“讓聽得見炮聲的人做決策。”

這個17萬人的組織，正大量將權力下放，并且跟美國特種部隊取經，重建組織戰斗模式。

有別于傳統軍隊作戰方式，以赴阿富汗的美國特種部隊為例，3人一組，成員包括一名信息情報專家、一名火力炸彈專家，以及一名戰斗專家。作戰方式是情報專家先快速評估、判斷前端敵人狀況，由火力專家衡量作戰所需資源，最后交由戰斗專家殲滅敵人。這背后都有一支龐大的后勤部隊在支持，讓特種部隊無后顧之憂。這跟過去華為中央集權，透過指令讓部隊前進一百五十國市場征戰的方式完全不同。

訓練全能特種兵
開上萬堂課程，中低級職員免費學

財經作者程東升在《中歐商業評論》撰文舉例，隨著華為長大，組織層層堆棧，讓該公司開始出現官僚與決策緩慢的“大公司病”，這給予任正非很大的警訊。

任正非在過去10年除了師法IBM外，美國前國防部長拉姆斯菲爾德（Donald Henry Rumsfeld）在任時主導的新軍事變革給了他很大的啟發：讓前端的組織變成全能，以前前線的連長指揮不了炮兵，要報告師部請求支持，師部下命令，炮兵才開炸。現在，特種戰士發一封電子郵件，炮兵就開打。如此，才能靈活應變。

這個改組，讓華為可以成立著名的“鐵三角”組織體系，讓第一線的員工站上前線、看到機會后，就能緊咬不放，不須再層層請示后勤單位。

然而，要讓聽得見炮聲的人做決策。

華為要付出的第一個代價是：投資全能的特種兵。

如同全球政府都在做的事情：削減正規陸軍兵力，改增加特種部隊，要養出全能第一線員工。企業，就必須對員工投資。

《哈佛商業評論》在2015年底刊登，解剖華為的利潤分享機制一文。它直指，由于華為沒有公開上市，且任正非表率自宮，其將華為98.6％的股份交由員工持有，他個人僅持有1.4％。

經過結算，過去20年，華為的總凈利潤還比支付給員工的總凈利潤少了許多，員工的薪水、紅利和股利股息加起來，是公司年度凈利潤的2.8倍，而且這個比率還計劃提升到3.1倍，這是非常罕見的設計。

簡單舉例，以2015年每股配息人民幣2.86元為例，年資10年的中級主管，稅前的分紅就超過人民幣50萬元（約合新臺幣250萬元）。

為了讓這群“特種兵”的中級員工變強，華為大學一年開出上萬堂課程，供17職等以下員工免費學習。有意思的是，17職等以上的高級主管上課不僅要付費，還得請假才能放行。

自建研發軍火庫
年砸2,700億元研發，申請專利數冠全球

第二個代價是，用比蘋果還高的研發費用，打造世界第一的后勤“軍火庫”。

阿富汗戰場，其實比的是信息戰爭。鐵三角部隊發現目標后，要把訊息快速傳回，最強的武器經過精算后，從后方發射，以一舉殲滅敵人。

目前，華為負責研發“武器”的有7.5萬人，是公司員額的四成五。它付出的研發費用比蘋果還高，2015年付出的92億美元的成本，相當新臺幣2760億元的代價，等于臺積電把2015年全年營收的三分之一投入研發。其申請專利數目前是世界第一。

權力下放給底層
要資深者離職再回聘，防官僚危機

但第三個，也是最難的代價則是：擺平“人”，釋出高層權力。

華為的組織從草創時的中央集權，導凍大時期的分封諸侯，已經養出一批強悍的高級干部。現在這個機制，等于是要大家把權力下放。

或許華為比別人更幸運，因為任正非從創業第一天，就有很高的危機意識。在《活下去，是最大的動力》（商業周刊出版）一書中，深刻談到任正非的“惶者生存”思想：“10年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。 ”

任正非常常會展開“末日演習”。想象公司如果明日就要結束，公司會做出什么樣的調整應變。

如2007年其要求所有年資超過八年的員工主動離職，再由公司評估后重聘，這包括任正非本人，因為企業如果都是由資深穩定的人占據，很容易因為官僚而被淘汰。這個改革，讓華為出現7千人集體請辭的狀況。但唯有如此，底層員工才可能認為，自己有機會上升，才愿意賣命。

植入“怕死DNA”
深化危機意識，讓部隊使命必達

任正非把“怕死”植入華為DNA，一位中級主管站在人來人往的分析師大會場中說：“華為不會是永遠的第一，如果它終端（手機）做失敗、喪失以客戶為中心的核心價值、不知自己腐敗……這就是它的危機。 ”

這些調整機制，讓華為的部隊使命必達。如日本福島發生核災，華為員工反而加派人手，在一天之內就協助軟件銀行與E-mobile等客戶，搶通3百多個基地站。

其像是有一個戰略地圖，從西非出發，2015年華為在意大利跟西班牙市場已經快速攻克，如華為高級智能手機在意大利的出貨量已比前年同期成長293％。

2016年將更主力攻打美國。華為的盤算是，其強大后勤專利軍火庫若強，就可以支持無數個鐵三角部隊。現在，華為主打兩品牌，華為品牌定位在高級市場，單價可比擬iPhone，主打企業或跟電信商合作，這是其在歐美主力。當全球150個國家都有它的基地臺時，形同對其手機信號質量的保證，這對企業用戶具有吸引力。

現在，其又推出強調高性價比的榮耀品牌，鎖定網絡族群、年輕消費者，主要是在電商平臺銷售。然而，榮耀將與華為共享專利庫，這是其很大的號召。據華為榮耀國際業務部總裁尹龍所述：大家搭飛機常用到的飛航模式，即是來自華為軍火庫的專利技術。

別小看這個剛獨立出的子品牌榮耀的威力。 2015年，中國手機品牌小米銷售不如預期，就是榮耀的突襲結果。

在深圳會場里，我們看見華為對它作戰計劃的盤點。先前，華為預估2015年將是手機爆發年，結果達標；要攻入歐美市場，正在進行中。現在，該公司計劃除了手機，還要進攻云端業務。因為，當多數人都在發展VR（虛擬現實）業務，視頻產業商機可望上看萬億元新臺幣，但能做通訊傳輸設備的廠商卻不多。

華為后續當然也有挑戰，其在電信設備的勢力擴張，對全球政府而言，是很大的警戒。華為開始大走消費市場，甚至將簽下足球明星梅西當代言人，是其突圍模式，能否奏效，還可以持續觀察。

唯一確定的是，最可怕的對手，不一定是能力最強的，而是最具危機意識的。

一個活下來的欲望，讓華為甘愿顛倒了17萬人的公司，避開了大公司的官僚危機，還進軍了歐美市場，成為《經濟學人》口中“歐美跨國公司的災難”。后續它對歐美企業帶來的震撼教育，才正要開始。