2015年，國產智能手機行業進入了一個極為困難的時期。
相比2014年同期，智能手機增長率只有1.2%，功能機到智能機的紅利期已然過去；大批中小型手機企業不是倒閉就是重組，例如名字超級逗的大可樂，6月份左右就倒閉了….
而作為國產手機行業的領軍人物，華為上半年號稱出貨量5000萬臺，小米號稱3470萬部，他們今年的目標分別是1億部和8000萬部；強者恒強的法則被演繹得淋漓盡致，兩家幾乎分食了一半的國產手機出貨量。
在可以預見的未來，國產手機依然會是這兩家主導局面，他們的爭霸戰將會持續很久。那么華為的崛起之路到底怎么走的，華為神秘的商業模式又是如何呢？今天，我們就來初探一二。
時光轉回2012年，那時候華為電信設備部門正在向行業老大愛立信發起沖擊，此時的華為終端部門，只不過是配合各國運營商的一個附庸，每年完成各種定制機就是最大的任務。但是我們不得不感嘆華為高層的決策智慧，這樣一個看上去雞肋至極的部門，被任正非看重獨立出來，同時委派開拓歐洲電信市場的余承東掌舵終端公司，作為未來的支柱大加扶持。
華為是一家鐵血而冷血的公司，外界一般的印象便是所謂的“狼性”。如果翻開華為內部種種培訓資料和講話，你就會發現這是一家極度軍事化管理思想的高科技公司。各級領導率領著手下一群“螺絲釘”，以驚人的運轉速度維持著這個龐大集團的不斷前進。
而從最高領導任正非到最基層一個小組長，華為人的目標都很明確：銷量和利潤。這兩樣東西就是華為唯一的最終KPI，也是華為剝去一切繁雜干擾最明確的目標。銷量可以推進市場占有率，可以維持華為地位的存在；利潤則是企業發展的動力，是不斷發展壯大的根本。
這種模式有著令人恐懼的強大執行力，只要方向正確，通過燃燒員工的生命，加上整個華為集團強力的資源支持，幾乎攻無不克戰無不勝。比華為有錢的沒有華為人拼命，比華為拼命的沒有華為那個資源。
但是這也帶來了負面影響，終端公司準備大干一場時，卻沒有找到自己的目標。當時蘋果初步奠定自己的霸主地位，遠稱不上完善的安卓還在努力擴張；國產品牌還在給運營商打工做定制機，小米還在為30萬臺“論壇眾籌”的小米1供應鏈發愁。
到底應該做什么樣的手機，到底應該走什么價位，到底應該樹立怎樣的品牌價值，從余承東到終端公司的普通員工，對此都沒有任何經驗。中華酷聯的其他幾家，還在快活做著運營商定制機，舒服的躺在運營商補貼身上過日子。
對于普通華為員工來說，自己不過是流水線上的螺絲釘，去哪里、怎么做只要看自己的領導就好。但是對于華為執行力的各個節點—大大小小的“領導”們來說，沒有目標是一件非常不適應的事情。
當時的華為，試圖脫離給運營商做低端定制機的局面，但是可供參考的對象實在太少；同時線上線下所有的渠道都=0。出了幾款不溫不火的產品，雖然初步把華為手機的品牌獨立出去，但是距離任正非要求的目標實在太遠。
于是余承東做出了第一次重大決策————走高端！而且這個步子跨的不是一般的大：不僅要做高端手機，還要做自己的芯片！當時華為芯片公司——海思，已經開始秘密研制自己的SOC芯片，華為終端高層一廂情愿的認為這樣跨越式的發展能夠一炮而紅。
產品出來，其實還算不錯，采用德儀平臺的ASCENDP1/D1確實擺脫了低端定制機的模樣；而在巴塞羅那同期發布的D1四核版，更是采用了所謂“最強四核”的海思K3V2，一下子引爆了國內輿論：中國人自己的手機芯片！還是四核的??！彼時，大家還在爭相購買三星、Ti、高通的雙核處理器，華為不聲不響突然搞了個大新聞，不管是對于業界還是對于普通消費者來說，無疑是一顆重磅炸彈。
但是結果并不是那么美好，P1率先上市，但是因為缺乏市場運作經驗，上市價格極為狂放的定為2999，市場反應寥寥；不到一個月，又非常失誤的出現了價格大跳水，市場價直接摔到1900以下！這對初生的ASCEND品牌造成了幾乎毀滅性的打擊，整個市場渠道幾乎完全崩潰。
而D1系列拖延了好幾個月上市，已經完全錯過了市場窗口期，無所適從的華為將Ti 4460的雙核版本悄悄的在京東上架，幾乎沒有任何宣傳和推廣；采用了“自主四核”K3V2的版本更為凄慘，因為海思一貫是作為華為降低成本的存在，手機SOC經驗極度缺乏（第一款K3芯片在windows mobile時代也是匆匆下馬），這就導致K3V2初期出現了極為嚴重的設計失誤，導致需要重新流片（等于推倒重來了），結果D1四核版年初發布年末才上市。
即使這個自主四核的手機定價不到3000，但亂作一團的市場政策，以及對自身品牌過高的自視，讓初生的華為終端吃夠了苦頭。一向在微博上用出格言論來做“免費營銷”的余承東，甚至數次面臨下課風險。
就在這時，小米的超高性價比、網上搶購模式紅火起來，小米1/2代幾乎爆炸性增長的銷量迅速搶占了幾乎所有的線上銷售資源，小米模式的分析成為國產手機公司各位大佬辦公桌上最常見的參考。
華為手機的高層敏銳的注意到了這一點；在做必將失敗的新一代旗艦D2的同時，他們也做出了兩款榮耀系列低價機：單核的榮耀1和雙核的所謂榮耀四核。這是華為第一次嘗試走不一樣的路，很快就嘗到了甜頭，避免了D2失敗完全拖累終端公司的整體表現。
D2這款手機設計的比較失敗，K3V2縫縫補補勉強堪用，但是節省成本的初衷，使得K3V2變成了同時期四核SOC芯片當中晶體管面積最小的那個，換句話說——性能很低，功耗倒是很高；同時對成本的嚴控，讓華為選擇了一家讓他們悔青了腸子的GPU供應商——圖芯技術(Vivante)。
Vivante為海思展示了他們的GC 4000 GPU，這玩意紙面參數極強，但是耗費的晶體管面積很小，同時授權費用很低。對于一貫腦子里只裝了“低成本”三個字的華為和海思來說，這樣“物美價廉”的設計正中下懷，大喜過望之下“買買買”。
等到產品正式上市之后，華為才發現問題極多：GC4000設計頻率超過600Mhz，這也是它紙面參數強悍的根本，但是實際使用中如果在手機芯片上做到這個頻率，以K3V2的40nm制程來說，唯一的結果就是手機只能亮屏2小時，而且溫度能夠煎雞蛋，最后只能大幅度降頻使用……….同時Vivante對于當時安卓游戲的紋理材料格式支持很不好，換句話說——兼容性差。
而華為D2為了紙面參數好看，設計了三防和1080P屏幕，導致的后果就是K3V2幾乎全是在超負荷運行，溫度高功耗高，但是依舊卡頓不斷。華為內部迫于余承東的壓力讓這款手機強行上市，但是心知肚明產品到底如何，為了避免未來的損失他們定了一個自認為不會有多少人買的價格：￥3980。
不可避免的，市場經濟又對這樣的奇葩做了無情的懲罰，D2上市之后跳水幅度遠勝P1，對整個華為品牌也造成了不可逆轉的傷害。這樣的破壞力一直在發酵，以至于華為后來出臺了D2出問題可以免費換取Mate 2的政策。
而同期上市的低價機型——配置幾乎一樣，價格卻和小米一樣打到1999的榮耀四核，卻在銷量上給了余承東一個大大的驚喜；對于一直在摸索高端市場和小米模式如何結合的華為高層來說，這無疑是黎明前的曙光。
痛定思痛，華為對整個產品線做出了重大調整：不再盲目的上高端產品，同時確定了互聯網品牌和小米對抗的策略。同時雙線作戰，不再迷信小米的互聯網模式神話，踏踏實實走華為原來的跟隨路線：嚴控成本，利潤至上，老實回歸到”抄襲“的道路上。
是的，此時的華為，不再沉醉于所謂的““國產、自主、希望”；回歸成了那個冷血無情務實的華為。
首先，陸續將線上+低價的機型獨立出來發展，直接做成榮耀子品牌。這步棋走得非常到位，榮耀這個品牌本身和華為扯不上什么關系，從字面上來說，比紅米之于小米品牌的破壞力小很多；其次，榮耀是真正獨立出來，從產品到運營都完全脫鉤的子公司，這樣一來完全可以跟小米這樣的“輕型”對手互搏，沒有對華為品牌的重重顧慮。通過對紙面參數的跟隨和肉搏，通過對各種宣傳渠道的大力灌輸，榮耀子品牌跟小米漸漸能夠分庭抗禮。
而華為本身ASCEND品牌，則是開始全面copy最成功的線下品牌：三星、OPPO、VIVO，不再糾纏于線上的性價比等因素。產品設計全線追隨蘋果，線下渠道努力拓展，激勵線下代理商并留出充足的利潤。
P6就是這個戰略第一個成功的產品：幾乎和iPhone所差無幾的外觀，和相對輕薄的造型對線下消費者取得了比較好的吸引力；2688的初始定價以及后續堅定的價格管控，充分調動了線下的銷售積極性。這款機型雖然使用了拙劣無比的K3V2，雖然金屬貼皮工藝相當粗糙，但是給華為終端第一次帶來了意想不到的利潤！
當然，從消費者的角度來說，P6除了外觀和輕薄，簡直不能用！K3V2的高功耗高發熱，在P6輕薄的機身上造就了“電磁爐”般的效果；同時華為之前供應鏈依然停留在嚴控成本的階段，使用的電池衰減非常嚴重，使用一年以上電池容量甚至能衰減超過40%。
但是這并不妨礙P6的大賣，在線下市場，一個悲哀的事實就是：產品的好壞和銷售數據幾乎完全不掛鉤。線下市場非常依賴廣告宣傳和渠道建設，互聯網銷售注重的口碑營銷和低價在線下幾乎完全吃不開。從P6開始，華為強悍的執行力開始發力線下渠道，各種挖人各種重金溝通代理商乃至運營商（營業廳渠道是我國最重要的線下渠道）。
P6到P7再到Mate 7，華為這樣的線下渠道建設終于開花結果。Mate 7的成功，甚至出乎華為自己的意料。據稱Mate 7最初預估的出貨量是200萬臺左右，發布時備了130萬部現貨。
但是Mate 7趕上了好時候：
1. 華為在Mate 7開發時，大概有過再次沖擊高端的準備，賭徒精神再一次發作；不僅上了海思“賭”出來的麒麟925，有了8核的噱頭，大屏幕大電池雙卡雙待直接迎合了線下的需求，同時還在蘋果之后第一個加上了按壓式指紋識別。華為內部也理順了業務，推廣時凝成了一股繩，注重線下的廣告轟炸。
2. 當時小米的饑餓營銷模式正在巔峰，這套模式不僅在線上完美的解決了庫存和銷售的矛盾；更能發動線下黃牛的囤貨積極性，配合線下宣傳攻勢，可以輕易的在普通消費者中間傳播產品熱度。
3. 當時三星S5由于產品本身不夠給力，加之線下渠道異?；靵y，整個三星的線下銷售都出現了崩盤的趨勢；而小米等新興品牌并沒有做好沖擊三星產品線的準備，OPPO/VIVO等也在靜觀其變。在3000這個價位，大家都比較虛弱，沒有能頂大梁的產品
4. 由于政治因素，國內開始注重所謂信息安全，這對于華為這樣的**型公司非常有利；在這股風潮之下，很多線下消費者開始有意識的尋找替代蘋果三星的國產品牌。
所以最終，在3000價位，Mate 7手握天時地利人和，用這不可復制的優勢引爆了銷售。至今大約500萬臺Mate 7為華為貢獻的利潤，大約抵得上友商們其他機型的兩三倍的了。
再回首中華酷聯的幾位”小伙伴“，發現他們已經完全跟不上趟了：中興深陷集團負增長不能自拔，不斷輸血成立的努比亞一直沒能打出什么名頭；聯想價格越做越低，價格管控完全混亂，甚至出現了4000+的旗艦一年之后賣1700的荒唐事；酷派更為不堪，嚴重依賴運營商渠道的酷派，在中央一紙文件嚴令削減運營商營銷投入之后，頓時收入枯竭，正在跟樂視和360商討合并事宜。只有華為，一家風景獨好。
Mate 7火了之后，華為后續跟進也非常及時：既然產能一時半會跟不上來，就直接打饑餓營銷，甚至自己旗艦店都開始加價銷售，為此出現了很多例如雇人排隊、雇人搶購等怪異行為，當然這些也都是大家用爛的常規招數。
其次，從線下轉線上，通過線下的成績為Mate7背書，拓展到互聯網宣傳，努力推動所謂的口碑宣傳?；ヂ摼W宣傳投入小見效快范圍廣，雖然忠誠度不如線下，但是重金之下的狂轟濫炸進一步鞏固了Mate 7的優勢。網上的不斷搶購，也為線下的黃牛所熱捧，轉化為線下銷售的動力。
所以說，Mate 7的成功并不是沒有原因的，他是華為宣傳、渠道等方面努力的開花結果，也是一貫堅持不惜代價建設線下渠道的必然回報；當然也離不開當時對于大屏幕、指紋識別這樣市場熱點的準確判斷。
但是之后，華為就有點收不住了，進入2015年，華為后續高端機明顯不如Mate 7來的那么火爆。首先Mate 7的成功對華為來說也是偶然的產物，也就是說作出決策的時候根本沒想到賣這么火，所以就算后期再努力，整體銷量也再難有大的突破。
其次，華為本身對Mate 7成功的分析顯得盲目樂觀，過于自信的認為是自身品牌價值建設出了成果，忘記了時機和產品本身的重要性，以為消費者已經愿意給華為的產品溢價掏錢。而寄予厚望的麒麟950，因為臺積電16nm制程的拖延，加上海思本身的一些問題遲遲難產；原本是備胎方案的8核A53芯片—麒麟930/935被拿出來頂大梁。華為后續機型的配置都顯得跟不上時代，甚至相對于Mate 7在續航等方面有了大踏步的倒退（例如P8）。要知道在這個互聯網時代，消費者的求知欲和知識量增長非常迅速；華為越來越跟不上節奏的配置，也成為了很多消費者選擇的障礙。
而華為追趕的對手三星，從NOTE 4之后開始反思自己的產品思路，同時花了大力氣重整大陸市場渠道。S6/S6 Edge使用了全新的外觀和金屬材料，同時配備了極為強悍的硬件配置（7420、UFS 2.0、光學防抖相機等），這兩款機型的價格控制也一直相對穩定，讓國產手機之前對三星的攻勢不得不轉為守勢。這種優勢甚至到2015年末都如日中天，S6/S6 Edge的成功到三星簡單的做了放大版NOTE 5/S6 Edge +都能橫掃市場。
另一方面，隨著市場紅利期進入末尾，國產機競爭變得空前劇烈，之前穩坐釣魚臺的OPPO/VIVO都加快了產品發布節奏。大量原本高端機的配置被打入中低端市場，高端機也變成一片紅海，大家甚至不顧利潤的爭奪銷量。
在這種情況下，Mate 7成功插入空檔的配置優勢不復存在。甚至為了沖擊1億銷量的目標，原本拋棄的機海戰術被華為再次重現。華為加榮耀今年發布新機的密集度快趕上機關槍了，每款新機得到的資源和時間都被大幅度擠壓。
所以后續幾款高端機型，如P8、P8MAX、Mate S等越賣越貴；雖然完全復制Mate 7的推廣手段，甚至變本加厲的進行廣告轟炸攻勢，但是銷量始終都沒有達到Mate7初期一機難求的火爆。
當然，這些并不妨礙華為整體銷量和市場占有率的上升，從企業的角度來說，華為的所謂“逆襲”其實不過是大企業集團經過長期跟隨戰略之后的反超。在華為這樣的資源優勢和研發優勢面前，國內的其他廠商基本上無一合之將。
不過華為再往上，也必然會遭遇天花板。畢竟剩下的只有蘋果三星兩大巨頭，蘋果的軟硬件和供應鏈優勢無人能及；而一直大力宣傳的所謂趕超三星，其實想想也不過是個口號。
正如華為現在對國內其他廠商的研發優勢一樣，三星對華為也掌握著絕對的技術優勢。華為能獨立設計手機SOC芯片和基帶芯片，三星也能；而且三星不僅能設計，更能生產，而且還是用最先進的制程之一進行生產。華為宣傳雙攝像頭和RGBW傳感器的配套算法，三星自己搞傳感器………如此不一而足，優勢甚至大到讓人不忍細看的地步。
三星對其他所有廠商的優勢是全方位的，這家號稱擁有全產業鏈的韓國企業，其實觸角已經深入全球。手機上的一切部件，三星不僅都能生產，更都有著自己獨特的技術優勢。華為突出的一些研發優勢，在三星的面前也不過是難纏一些罷了。如果認為華為能夠趕超三星，那么無疑是比小米超越華為的YY，更不符合科學的客觀規律。
對基礎科學的投入決定了廠商到底在整個供應鏈中出于什么樣的地位，我這么說并不是要貶低華為，而是希望大家在看待所謂的愛國問題上更加冷靜更加謹慎，不要動不動擊敗三星；韓國人在基礎產業的恐怖資源投入應該是我們值得效仿，同時值得尊重的。有什么投入才有什么收獲，有些事情，不是靠腦子一熱就能做成的。
同時，我們也應該看到，因為華為集團整體企業文化對銷量和利潤的追求，確實會很大程度上犧牲員工做產品的主觀能動性。雖然華為確實在服務方面有很多創新，對客戶做很多關懷；但是產品設計的初衷并不是讓用戶用的舒服，甚至像有些廠商一樣試圖在同價位提供高價位的體驗。華為產品必須要賺錢，這也就決定了華為的配置不可能高。是的，硬件不是唯一，但是移動互聯網幾乎是爆炸式的發展，今天你看來過剩的硬件性能，也許到明年就會不堪負荷。
同時華為過于專注硬件，準確的說是專注于硬件盈利。對于華為來說，既然軟件和互聯網服務不是自己的強項，那干脆不做了。華為手機EMUI大量服務依靠外包，手機管家和應用商店、游戲商店等，都是全部交給騰訊等公司全盤運營，甚至3.0/3.1版本的主體UI框架都是依靠RIGO團隊（現已被小米收購）。
這種方向當然有好處，高度集中的注意力讓華為很快做出了超越小米的銷量，并將優勢保持至今。但是另一方面來說，華為的手機也別談什么軟件體驗了。因為軟件體驗這種事情，并不能形成KPI考核指標，對于華為員工來說做多做少都是一樣；而且華為領導決定一切的威權體制，也使得一些相當互聯網化的idea得不到批準和支持。
所以，歸根到底，華為手機所做的一切，非常有利于自身的發展。從企業的角度來說，華為手機完成了華為自身的一次突破和轉型，并在移動互聯網時代牢牢把控了硬件平臺與入口。而且作為大廠產品，華為手機質量依然還是不錯的。
然而能力越大，大家的期望也是越大；限于對利潤的追求和內部KPI的約束，華為手機還是會不斷搶購；硬件還是落后于時代，軟件體驗也不會有什么脫胎換骨的變化。不管華為本身發展如何，這種對產品無情的態度總會讓消費者覺得悵然若失。