摘要：本文以整合營銷的視角探討了EMS企業，特別是電子代工企業如何滿足客戶需求，發揮自身比較優勢，打造核心競爭力等一系列問題。
近兩年來，隨著電子產品市場競爭的不斷升級和富士康一反常規地高調出現在媒體的視野，EMS（ElectronicManufacturingService，電子制造服務）這個原本隱藏在品牌廠商背后的產業開始漸漸出現在公眾的視野，為人關注的同時，也開始了相互之間嚴酷的競爭，從發展中競爭，到了競爭中求生存求發展。
電子制造服務(EMS)是一個龐大的產業，據IDC的最新研究報告，2007年全球電子制造服務(EMS)行業收入增長17%，達2,681億美元。兩類最大的產品領域(計算機與消費電子)的收入分別占2007年EMS行業總收入的36%和29%。按年收入計算，2007年全球前三大的EMS/ODM公司分別是富士康(foxconn)、偉創力(Flextronics)和廣達(Quanta)。富士康繼續保持在該市場上的領先地位——占16%的市場收入份額，同比年增長46%。偉創力由于收購了旭電(Solectron)，市場占有率增至12%。廣達由于贏得蘋果和戴爾公司的代工筆記本業務，年增長57%，創該公司的最高紀錄。
但同時EMS也是一個利潤微薄的的產業，電子制造服務業平均毛利率從2006年的平均6.2%進一步下降到2007年的不足3％。生存壓力迫使所有EMS廠商不斷采取措施提高競爭力，比如擴大產能、提供專業化生產服務以及對供應鏈整合，這些措施帶來更大的規模經濟及成本優化。在2007年一個新的趨勢就是EMS提供商將生產線從中國東南沿海地區轉移到內陸，旨在進一步降低生產成本。在過去120天里，偉創力、天鴻、Sanmina和Elcoteq都宣布進一步削減工廠和員工數量。
在降低成本的同時，各廠商的接單能力的競爭也從簡單的競爭階段，逐漸向現代整合營銷的階段演進。一方面新的EMS工廠不斷出現，將行業前景等同于企業未來，動輒使用價格戰的法寶，不僅加劇行業競爭，零和游戲導致的是“殺敵壹千，自損五百”。中國的家電業、白酒行業、保健品行業中因奇致勝又因惡性競爭灰飛湮滅的例子屢見不鮮。電子制造服務的競爭也開始露出價格戰比拼的端倪，讓人憂心。
每個企業都因發展歷程、資源和能力的不同而各有其特點，通過市場調研、策略整合，尋找競爭相對不太激烈或某些存在資源配置空白的藍海領域，更容易發揮自己的比較優勢，在此基礎上的進一步深耕，才能形成自己的核心競爭力。相比較而言，市場更重視前瞻性的調研和分析，是為了把“眼睛盯在明天的潛在的市場”上；銷售更重視現有的實戰和客戶的拓展，市場與銷售工作的良性配合才是構成現代意義上整合營銷的基礎。
從現代營銷的方法來講，以4P為中心的營銷理論在過去幾十年中經過實踐已經在世界范圍內得到了廣泛的發展和認同。在1990年，美國學者勞朋特（Lauteborn）教授提出了與傳統營銷的4P相對應的4C理論，即以“顧客的需求與欲望（Consumerneedsandwants）”代替“產品（Product）”；以“顧客愿意付出的成本（Costtosatisfyconsumerneedsandwants）”代替“價格（Price）”；以“購買商品的便利（Conveniencetobuyanduse）”代替“渠道（Place）”；以“溝通（Communication）”代替“（Promotion）”。4C理論的提出引起了營銷傳播界及工商界的極大反響，從而也成為整合營銷理論的核心。
但從實質上講，4P和4C只是從不同的角度來看問題，或者說是對同一事物的不同理解而已。拋開名稱上的差異，4P和4C其實質都是“營銷方法論”，4C也是不能脫離4P而孤立存在的，兩者之間并不矛盾。從這兩個角度來分析問題，可能會給從事營銷的我們以更多的啟迪，明晰我們的定位，并進一步指導我們的行為。
電子代工企業是EMS產業當中專注于代加工業務的企業，本文試圖從現代整合營銷的視角探討電子代工企業如何滿足客戶需求，如何發揮自身比較優勢，乃至打造核心競爭力等一系列發展所必需直面的問題。
一、產品（Product）Vs顧客的需求與欲望（Consumerneedsandwants）
產品是營銷組合中最重要的因素。在常規的概念當中，EMS（ElectronicManufacturingService）企業常常把代工生產的電子產品作為自己的產品，將著眼點放在在“M”(Manufacturing，制造)方面，將工廠的制造效率、物料管理、成本掌握、快速交件能力等作為提升競爭力的根本，這些當然是重要的。然而深想一步，當你為諾基亞生產手機的時候，成品手機是諾基亞的產品，當你為飛利浦生產DVD的時候，成品的DVD是飛利浦的產品，事實上，一個EMS工廠可以生產那的產品種類非常多，有跨越幾個行業的電子產品的EMS廠比比皆是，是EMS的產品多變還是那些產品本身不是EMS的產品呢？事實上，那些產品是客戶的產品，對于EMS（ElectronicManufacturingService）企業，尤其是電子代加工企業而言，提供的不是制造而是服務，是專業電子制造的服務，EMS企業的最終競爭力是體現在S——也就是Service上面。在“S”(Service，服務)方面,全球第一的富士康的核心競爭力主要體現在從“共同設計”到“全球交貨”的整體服務能力。準確地講，EMS應屬現代服務業。作為其中更細分的電子代工企業，雖然生產的是電子產品，但服務——高品質的專業服務，才是企業真正提供給客戶的產品。
明晰了代工企業的產品究竟是什么，那么從營銷的角度思考，我們就可以撇開因客戶而異的不同產品，而致力于研究自己真正的產品，從而發現這個產品——高品質制造服務——對于客戶的價值所在。
既然提供的是服務，那么從顧客的角度思考，他們的需求與欲望又是什么呢？也就是說，我們的顧客想購買的是怎樣的服務？同樣是手機產品的代工，對于A顧客，購買的可能是多年生產手機所積累的經驗和延伸供應鏈管理所提供的增值服務；對于B顧客，最需要的可能是多年穩定的合作、特定產品的生產能力、以及與之配稱的信息系統；對于C顧客，想購買的可能是多年生產手機所積累的經驗、有2.75G和3G測試設備、有良好的企業形象和資信滿足第三方認證的需要，且有較長時間的合作淵源；對于D顧客，看重的可能是產業化能力和上市公司良好形象等。由此可以看出，同為電子制造服務，不同顧客的需求與欲望是不一樣的。
有了以上的認識，差異化服務就不僅僅局限于專門為不同的客戶成立不同的團隊，而是要為不同的客戶專門設計不同的解決方案：要以能夠給顧客帶來獨特的利益和滿足其主要需求為導向。因此也可以理解，如富士康作為很多國際客戶的戰略合作伙伴，為什么會成立專門的事業部、甚至專門的工廠進行運作，項目組和事業部、工廠看似大小的差別，但實質上是一種對客戶的重視和運作方式的對接。這也是國際EMS巨頭們越來越強調一站式整體解決方案的原因，甚至自創電子化-零元件、模組機光電垂直整合服務商業模式，簡稱eCMMS。eCMMS為機光電垂直整合的一次購足整體解決方案，舉凡模具、治具、機構件、零元件、整機至設計、生產、組裝、維修、物流等等服務均涵蓋在內，使制造基地不僅提供產品，更成為最短的3C供應鏈！
提供真正的一站式整體解決方案的目的在于給客戶提供更加令人滿意的服務，而使客戶愿意為整個產業鏈的增值支付成本。整合不僅僅是EMS工廠向上下游的延伸，也有更專業研發公司、設計公司、物流公司等的專業資源整合，整個行業都在謀求整體整合所帶來的強大競爭優勢。電子代工企業有什么理由固守原有的思維方式，而不去尋求變革呢？
不是所有的代工廠都一定要向最大最強學習，但每一個代工廠都必須對顧客進行更深入研究，并不斷使自己的運作方式高度配合甚至幫助到客戶的市場，強化獨特優勢才不僅僅是一個理念而是行動，提高客戶依存度自然是結果而不僅僅是愿望。
二、價格（Price）Vs顧客愿意付出的成本（Costtosatisfyconsumerneedsandwants）
制定價格的關鍵是顧客對產品成本的認知，而不是真正的工廠成本。在代工企業門檻不斷降低、同質化嚴重，其成本基本透明，價格競爭使利潤空間越來越微薄。2006年EMS供應商和ODM兩項排名前十位的企業首次控制了整個市場的70%；2007年兼并和收購的狂潮繼續，強者恒強的格局已經形成，而其平均毛利僅為6.2%。制造業追逐更低成本的宿命將是定位于制造的企業無法回避的現實。
昂貴的土地資源、廠房成本、原輔料漲價、不斷提高的人力資源成本和創建和諧社會的企業規范成本等各種因素，非?，F實地擺在眼前。如果公司的戰略不可能依靠快速擴張規模來攤薄成本，也不可能遷移到更低廠房成本和人員成本的地區，面對價格競爭，如果不轉化自己的思維方式，仍然把自己定位于制造業，那么何以競爭呢？
只有服務！唯有將自身的定位從制造企業轉化為現代服務企業的定位，將自己的眼光從單純的加工費放眼到客戶的整個產業鏈，以幫助顧客降低整個產業鏈成本，并考慮客戶完成商品化全過程的附加成本（時間、精力、人員配置）等非貨幣成本來制定價格應對策略。簡而言之，提高服務的附加價值，讓費用成為顧客愿意付出的成本，而不是我們一廂情愿按照自己的成本、利潤得出的價格。
在其他工廠不愿意投入的測試設備上搶先一步的投資，是占得先機；基于對客戶發展的準確判斷，在生產信息系統上的投資和對接，也是搶占先機。與客戶共同努力解決客戶瓶頸難題的投資，事實證明，搶占先機的投資會取得令雙方滿意的回報，因為對客戶而言，這些就是幫助他們快速占領市場——客戶以速度承諾爭取到了訂單，代工企業以更快的速度、更高的品質成為客戶可靠的保障，雙方共贏的合作才是長久的合作。
再看一下行業巨頭的發展，如：富士康、偉創力，其資源整合除了橫向的全球化、貼近客戶設廠，更有縱向的從設計資源一直到端到端垂直整合全球供應鏈服務。2006年偉創力手機的營業額增長到了70億美金。“其中成長的部分中，有30%到40%都是從研發和服務中產生的。”其成本結構中，機器、設備、供應鏈等成本占總成本達到80%，而流水線工人占總成本比例已經下降到3%-4%。
某著名手機廠商的老總曾有過一段精彩的演講“速度決定效率，效率決定成果，成果決定格局。價格戰的背后就是成本戰，成本戰的背后是高效的運營體系的支撐，運營體系的背后是對市場獨特的理解”由此可見，客戶一定愿意為降低整個產業鏈的成本而支付費用，客戶愿意為整個運營體系高效運作而支付費用。因此代工企業提供服務時一定要從單純的加工費放眼到客戶的整個產業鏈，考慮客戶完成商品化全過程的附加成本（時間、精力、人員配置）等非貨幣成本來制定價格應對策略。
三、“渠道（Place）”Vs“購買商品的便利（Conveniencetobuyanduse）”
營銷人討論得比較多的是消費品的渠道，因為那是到達消費者所必須的。那么，電子代工企業和他的最終客戶之間這種C2C的合作也存在“渠道”嗎？
看一下菲利普8226;科特勒所下的定義：市場營銷渠道是使產品或服務能被使用或消費而配合起來的一系列獨立組織的集合。電子代工的產品雖然看似C2C的合作，但在這個復雜的產業鏈當中，有的客戶是設計公司，他需要代工廠加工成品或半成品，然后賣給他的客戶，他的客戶有可能再進行簡單的組裝或者直接再出售給其下家；有的客戶可能出于知識產權或者市場節奏控制的考慮，只需要代工廠進行光機或者主板的加工，而將最后的工序或者包裝放在自己的工廠，等等不一而足。
因此，在電子產品這個龐大而復雜的產業鏈當中，渠道這個概念已經很難清晰地進行界定，用“客戶獲得電子代工服務的便利性”這個概念，可能更加可以簡單明了地說明問題。
電子制造服務是一種獨特的服務，特別是代工服務，代工服務的價格遠遠低于電子產品本身的價值。因此，成為顧客合格供應商的門檻很高，在合作開始之前，顧客往往需要進行詳細周密的驗廠以確保工廠具備足夠的資質和完善的體系，尤其是成為國際大公司的合格供應商更是由很多因素促成的。對新客戶而言，選擇某個工廠而舍棄其他伙伴，絕對是一種風險。所以，贏得新客戶的挑戰在于快速躍過最初的門檻。而對于老客戶，代工企業的價值在于穩定的質量和相互長時間磨合而致的熟悉和信任，而挑戰在于是否每個月都有進步，每一年都有新的價值。
當然換一個眼光看問題，高進入門檻也就意味著高分離成本，在經過磨合期進入順利合作階段之后，客戶往往有相當的依存度。不同的挑戰當然對應于不同的策略。新客戶的引入涉及諸多因素，在此不進一步展開，但快速地和客戶的運作系統對接和快速的反應速度，一定是必備選項，是我們適應客戶、為客戶提供方便，而不是相反，期待客戶適應我們既有的流程。
合作開始之后，除了基礎的高品質、優價格，提供供應鏈上下游延伸服務、與客戶信息系統的對接、低廉的物流成本和配送服務、售后翻新服務等等，都是給客戶提供的“便利”。除了要滿足客戶的顯性需求，對于業務拓展和客戶服務人員，更重要的是要在更高的層面引導客戶的需求，并通過各種渠道驗證客戶需求的準確性以及可行性——這需要對于客戶市場信息、決策動向的高度敏感，以及和客戶多部門的良好的客情關系。在此基礎上提供的服務才是精準的服務。當然，代工企業的適度超前發展、周邊完善的產業鏈配套環境、方便的進出口物流平臺等等也是贏得競爭的重要手段。
只有更可見、更可獲、更方便和更富有吸引力的服務才能夠使顧客有更真實的增值感受，并進而形成口碑的傳播，建立代工企業的品牌效應。
四、“促銷（Promotion）”Vs“溝通（Communication）”
現代營銷不僅要求企業要以顧客需求為導向，還必須高度重視同現實和潛在顧客溝通。電子代工企業近幾年的蓬勃發展，除了國際大廠前些年為追求更低的制造成本而在大陸建廠，很多原本電子產品的品牌廠商也因為一線品牌的失利而轉型代工，再加上民營投資的工廠，電子代工企業的競爭急速升溫。國際大廠甚至倚仗自己產業鏈配套完全的實力，將代料的利潤反哺代工費，甚至為達到迅速切入目標客戶的目的，不惜以“零代工費”為號召，從而迅速使代工廠形成價格戰的格局。
然而這種零和游戲，最終傷害的是整個行業的健康發展。對應于的，電子制造服務企業最應該關注的是為客戶提供的增值服務行為和深層次、立體化的客戶溝通。
EMS企業與客戶的溝通是多部門多層級的對接溝通，沒有哪個業務拓展人員可以說這個客戶是自己單線聯系的客戶，正如上一節所說的“成為顧客合格供應商的門檻很高”，業務拓展人員僅僅是眾多溝通環節當中的一環。對于電子代工企業，與客戶的關系必定是立體的客情關系，高層的交往、業務拓展人員與客戶采購部門的對接、計劃部門之間的對接、質量部門之間的對接，工程師與工程師的對接、甚至客戶還會在工廠派出駐廠人員……。
但是，對于客戶來講，無論哪一個部門、哪一個層級的溝通，從客戶角度都會認為已經知會到企業，因而代工廠信息共享、成果共享的團隊意識，是讓這個顧客得到整體的關懷的非常重要的保證。“以客戶為中心”的溝通理念要真正貫徹到工作流程中，也就是說，不僅僅依賴于個人素質的“客戶至上”，更要能夠做到在遵守公司大原則的基礎上，為不同客戶設定有彈性的、適應客戶管理流程的分客戶工作子流程，在工作運作流程的層面致力于理解客戶，并保證溝通的順暢，這樣才能從實質上提高企業競爭力，并終將在競爭當中脫穎而出，贏得比競爭對手數量更多更優質的忠誠顧客。
綜上所述，4P與4C這兩種互為補充的理論，提供給了我們分析業務、解決問題的方法。正確的戰略決定了正確的方向，而有效的方法則會幫助我們正確地做事。通過專項對標比較，找到自己與最強EMS企業實力的差距；通過對客戶的研究和市場的分析，找準自己的精準定位，專注于比較優勢的不斷強化使之成為競爭對手無法超越的核心競爭優勢，使自己的定位最終成為顧客的認知。執著地向著正確的方向努力，愿景終會有實現的一天。