在競爭殘酷的中國智能手機市場，一加手機能活下來既源于它背靠強大的OPPO供應鏈，也源于它獨特的海外戰略和品牌之路。但巨頭縫隙下，一加小而美的故事可以講多久？
進入2016年以來，國內多數互聯網手機品牌都面臨著倒閉或是出售的危機，而沉默了一年時間的一加手機卻悄悄盈利了。
成立三年，一加的故事始終存在兩個版本，輕蔑和意外并存。有人認為它年銷量僅200萬－300萬部，其中三分之二左右在海外，國內市場銷量在中國一年約4億部的智能機總量中基本不值一提；有人則贊嘆一加在國際市場建立起的品牌聲勢，受到國外一眾高端、極客人士的熱捧。
“在美國其實很難看到有一個中國品牌的產品能夠獲得這么大的關注和認可。”美國著名科技產品測評家Walt Mossberg（業內人稱“莫博士”）說，“這是最有硅谷味的中國公司。”
在中國智能手機歷史上，與一加同時期誕生的還有努比亞、IUNI、榮耀和ZUK等。它們有著相似的創立背景，都是傳統手機廠商應對互聯網沖擊時緊急催生的嬰兒。從銷售表現上來看，華為的榮耀最成功，2013年底誕生后第二年銷售額迅速達到24億美元，之后又于2015年10月提前完成全年50億美元的銷售目標。對比之下，金立的IUNI已經關閉。
除上述傳統廠商孵化的互聯網品牌外，錘子、小辣椒、大可樂等也都是受到小米模式啟發創立，如今大可樂已經倒閉，而魅族和錘子陷入巨額虧損的泥淖中。一位前金立人士向記者透露，在互聯網手機最高峰，深圳至少有1000家注冊手機企業，如今已大多不見蹤影。榮耀幾乎成為眾廠商學習小米模式后，唯一沖出來的手機品牌。
一加手機沒有榮耀那么閃耀的銷售業績，一年出貨量不足300萬部，在中國智能手機市場沒有掀起任何波瀾。但其特殊之處在于，華為和榮耀更多是母公司和子公司的關系，而一加更為獨立，其與OPPO有著同樣的控股股東——廣東歐加通信科技有限公司。但是，OPPO并未對一加持股，也不參與一加的實際運營策略。
一加繼承了OPPO的產品和管理理念，背靠OPPO強大的供應鏈，這是它得以在紅海中存活、長大的原因之一，但更重要的是，一加所走的每一步都異于他人。
多數互聯網手機品牌是先做ROM后做硬件，先做國內后做海外，先做線上再擴展線下，而一加的路徑則完全相反。同時，它講成了令不少中國手機企業羨慕的品牌和海外故事，甚至為中國公司出海提供了一款別致的樣本。據記者了解，一加手機已經在2016年四季度實現盈利。
“我們從來沒想過大贏。我經常跟我的同事講，不要去學小米，你不是雷軍，你怎么學也學不會。”一加創始人兼首席執行官劉作虎告訴記者，一加的一切源于產品。“如果一加突然死了，那一定是產品出了問題。”劉作虎說。
/ 活下去 /
“我們跟OPPO在市場上其實是競爭關系。大家會說華為榮耀，但不會說OPPO一加”
一加的成立只用了一頓飯的時間。2013年8月18日，一席OPPO中高層在深圳歡樂海岸的俏江南餐廳里聚餐。這場飯局過后，包括張璇在內的五名OPPO老員工辦好了離職手續。
一起吃飯的還有OPPO控股股東廣東歐加通信科技有限公司董事會成員、原OPPO副總裁劉作虎等十余人。吃飯間隙，一位歐加董事會成員突然提議：“要不張璇，你來做這個新品牌的產品。”受到小米沖擊，董事會正決意試水互聯網。“我吃著吃著突然就愣住了。”張璇對記者回憶，這件事對于OPPO大部分員工來說毫無預兆。
張璇現任一加產品總監，和他一同在2013年8月18日飯局上接受任命的還有——負責研發的劉豐碩、負責國內營銷的胡亮等。次日，負責海外營銷的裴宇也離職OPPO加入一加團隊，再加上創始人劉作虎，七個人組成一加最早期的創業團隊。
小米是互聯網手機的鼻祖，它開創的互聯網模式的核心教義——低價格、高性價比、無品牌溢價。一加向小米學會了在網上賣手機，但是不認同其不賺錢賣硬件的商業邏輯。
相較大多數互聯網手機，一加的定價高，一加1、2、3的定價分別為1999.99元、1999元和2499元。一加營銷總監裴宇對記者說：“我們硬件從來都是賺錢的，這是我們的態度。”
劉作虎向記者表示，線上缺乏一個真正的高端品牌，當時大家覺得在網上買就是為了便宜，但是電商不意味著便宜和性價比，1999元可以為你帶來更好的產品，他看到了這個價格空白和機會。他強調，一加明年還要漲價。
如果說一加作為獨立公司成就了劉作虎個人創業的愿景和野心，那么創立新品牌試水互聯網則更多源于彌漫在2013年中國傳統手機廠商中的危機感。
2013年的中國智能手機市場正處于加速變革期，一二線城市智能機換機潮在這一年達到高峰。市場研究和咨詢機構Gartner發布報告稱，2013年全球智能手機銷量首次超過功能機銷量，共計售出9.68億部，而中國智能手機銷量增速達到86.3％。與技術迭代相伴的是，中國電商渠道崛起，以線上銷售起家的小米，2013年出貨量首次突破1000萬門檻達到1870萬部，較上年增長160％，一時風光無限。
互聯網模式風起云涌，與之對應的傳統廠商陷入前所未有的恐懼中，紛紛成立互聯網子品牌或創立子公司開拓線上。
最早做出嘗試的是中興，它于2012年10月31日創立努比亞。這一風潮在2013年底達到頂點，11月15日金立推出IUNI，12月16日華為推出榮耀，12月17日劉作虎宣布一加成立。聯想的ZUK于2015年5月28日最后一個推出。
根據市場研究機構IDC發布的最新報告，2016年三季度OPPO出貨量2010萬部，較去年同比增長106％，登頂銷量榜首。多位接受記者采訪的人士認為，2016年OPPO的市場表現和三四線城市的換機潮有關，而這正是OPPO的布局優勢所在。
但對于享受三四線城市的線下銷售紅利，OPPO并未提前預知，這一銷售業績更沒能緩解它幾年前在面對線上渠道異軍突起時的強烈恐慌。“那個時候你要知道它下單都是戰戰兢兢的。”劉作虎說。
成立之初，一加一直極力撇清和OPPO的關系。劉作虎曾多次公開強調一加并非OPPO子品牌，完全獨立運營。劉作虎表示，在體制內創新，成功的可能性非常低，同時也不利于團隊心態。一位一加早期員工對記者說：“它想保持自己的獨立性，做一個國際化的很酷的科技公司。”
一加的運營主體是深圳市萬普拉斯科技有限公司，萬普拉斯是一加英文名Oneplus的中文音譯。一加和OPPO擁有共同的控股股東——廣東歐珀電子工業有限公司，現改名為廣東歐加通信科技有限公司。OPPO并未對一加持股。
歐加董事會為一加提供資金支持指的是注冊資本5000萬元人民幣，之后一加資金自行運轉，董事會未持續輸血。成立三年，一加第一年和第三年盈利，第二年基本持平。
“我們跟OPPO其實在市場上是競爭關系。”一位一加的員工告訴記者，對比榮耀，其在市場營銷上最核心的是他們透支華為的品牌影響力，但是一加和OPPO區分得很清楚。大家會說華為榮耀，但是不會說OPPO一加。
除了財務投資外，OPPO對一加最大的扶持在于供應鏈。劉作虎對記者表示，一加的供應鏈和OPPO是共用的。
2016年手機供應鏈資源緊缺，供應端資源大幅向大廠商聚攏，小廠商生存壓力倍增。供應鏈資源緊張最直接的原因是，市場對2016年手機銷售情況的錯誤預估，實際需求增長高于預期。
江元集團深圳市隆科電子有限公司總經理王青告訴記者，2016年手機供應鏈主要缺貨的是內存和屏幕，供應鏈廠家會優先供貨給一線廠商如華為、OPPO和vivo，資源緊張對他們的影響主要體現在成本漲價，但是對于二三線品牌，資源緊張的直接影響就是拿不到貨。
“當上游供應鏈的資源很豐富的時候，對我們這些品牌商來講壓力就不是太大，一旦上游的供應鏈缺貨，就會選我供誰不供誰，我肯定保留我認為有前途的，如果我看不上你，你的貨都拿不到。”智能手機創業公司小辣椒創始人王曉雁對記者說。
在行業集中化的趨勢下，多位接受記者采訪的人士認為，每年1000萬部出貨量成為中國手機品牌的分水嶺，核心原因是沒有足夠大的體量，品牌在供應端話語權弱。“今天的手機行業很殘酷就在這，你必須要做到有能力面對一個千萬級甚至上億的用戶，否則其實你沒法生存。”一位小米員工告訴記者。
“要么就像一加一樣，供應鏈體系都是和OPPO共享，否則正常研發一部手機，你要是想做得不錯，研發成本至少在5000萬元往上，這是非常夸張的，不是一個小廠商能輕易玩的游戲。”一位魅族員工對記者說。
記者實地考察位于東莞的OPPO手機工廠，該工廠共有四個車間，一個月能生產500萬－600萬部手機，運營成本為60萬－70萬元／月。工廠共6000余名員工，其中1000名是一加手機的生產工人，他們每天工作八個半小時。該工廠由OPPO自建，一加是從OPPO手上租來一部分，工人的工資全部由OPPO先發放，之后一加再同OPPO結算。
目前一加手機的生產流水線，每小時能生產125部手機，一條生產線有24名員工。包括測試，生產一部一加手機需要23道工序。
一位資深手機界人士向記者透露，一加X的尾貨最后是OPPO幫一加清理的，清理方式是OPPO出了A30手機。
“他們的存在有他們存在的價值和意義，你可以理解為董事會對線上的學習和試水，我們現在線上沒多少量，第二個海外市場它確實口碑很好。”一位接近OPPO的人士說，“但一加竟然在競爭這么激烈的2016年實現盈利了。”
沒有OPPO供應鏈的支持，一加的故事講不下去，其他人更學不來。但這并不是一加能夠活下來的全部原因。“OPPO的確給了我們供應鏈的支持，但一加一直在為活下去做著艱難的努力，而這是談論一加更有意義更值得去關注的地方。”一位一加員工說。
/ 劉作虎的本分 /
劉作虎認為一加的核心競爭力之一在于文化，而這種文化的核心是本分——這也是OPPO的企業文化。
劉作虎最近一次發火是在一個禮拜一的例會上，他發現一款團隊新開發的軟件，在座高管都沒有用過，一時間火冒三丈。他告訴自己要忍住、要忍住，最后終于還是失敗了。劉作虎拍響了桌子。
“其他的我都能夠饒恕，但是跟產品相關的這種事情，我絕對不允許出現。” 雖然已經過去好幾天，劉作虎說起這件事還是不太高興。
一位已經離職的一加營銷部員工告訴記者，大多數時候劉作虎都很隨性，甚至穿著拖鞋上班，沒有任何領導的感覺，更像一個產品經理，但是一旦你犯了他不能容忍的錯誤，后果會非常恐怖。
所謂“不能容忍”指的是——很低級、很丟人，或者說沒有逼格。比如他會親自檢查自己的每一條微博，曾多次因為一個錯別字或者圖片分辨率不夠，怒不可遏地沖進營銷部大發雷霆。
“Pete（劉作虎）不是一個傳統意義上好的老板，他是一個充滿瑕疵但是有人格魅力的人。他會有很多明顯的性格缺點，比方發火、說臟話，他從來不掩飾他的缺點，是一個情緒寫在臉上的人。”張璇這樣評價他的老板。
劉作虎41歲，看上去容光煥發，他的臉上常年掛著一絲微笑。他自己說，“微笑”不一定是因為開心，而更多是出于習慣。他自稱性格內向，很多時候不愿意在公眾前露面，他自嘲不擅長說精煉的漂亮的話，他向員工傳遞理念的方式就是和員工泡在一起反復地說案例。“理解了沒有？沒理解，下次再跟你聊，慢慢就理解了。”他說。
1998年劉作虎從浙大畢業后就加入步步高集團，從最基層的技術人員做起，15年在步步高嚴格的管理體系中一路上行，他離開OPPO時的最高職位是OPPO副總裁。
這是一個從傳統企業長出來的人，OPPO的價值觀根深蒂固地盤踞在他身體里，他覺得這是自己最大的財富。即使成立一加，在作每一個重要決策時他都會以OPPO的企業理念來衡量自己，比如是否本分，比如是否隔絕外界壓力堅持做正確的事。劉作虎告訴記者，董事會一般不干預一加的管理，他每次見到陳明永聊的都是本分、專注等OPPO文化。
劉作虎職業生涯中的飛躍期，在他帶領團隊在北美市場做OPPO藍光播放機，其團隊拿下多項影音大獎，獲得一部分北美頂級發燒友的追捧。這段經歷為他帶來聲名大噪，也形成了他做產品的一貫風格——對硬件極度堅持、品牌小眾、主打高端消費群體。
產品是劉作虎的底線，也是追求。“我們實驗室有很多要求是很變態的，那絕對是行業里面要求最高的。絕對的，一般話不能說絕對，但是這個我們敢說絕對。”坐在辦公室，劉作虎自信地說。他拿一加的跌落實驗舉例，稱跌落高度剛從1.8米上調到2.5米。
“他是一個對審美高度較真的人。”一位一加早期員工告訴記者。劉作虎的辦公室面朝大海，大幅的落地窗配上純白色主色調，點綴有黑、紅色桌椅和幾束百合。這是劉作虎喜歡的北歐風格，以極簡著稱，這種審美和逼格被劉作虎一再強調，并向員工反復灌輸。他堅持要將逼格融入產品。
不過他極少在辦公室工作，大多數時間坐在開放的員工區，和研發部門同事泡在一起。“他特別愿意和研發的人宅在一塊，他對自己的東西有種類似戀物癖的感覺，覺得這個手機是我劉作虎帶著一加這個公司做出來的，所以我要明白里面的每一個原理、每一個細節。”上述一加離職員工說。
劉作虎對細節的挑剔經常被拿來和羅永浩對比，甚至有人提議稱，一加和錘子應該合并。一加3投模的前一晚，劉作虎不滿意手機弧度，為了調整1毫米把產品上市時間延遲了一個月。與之對應的是，老羅要求整個手機是完美的長方體，為了追求好看，錘子T2甚至去掉了天線信號條。
但是劉作虎認為，自己和老羅的審美有差異，相比老羅喜歡擬物的形態，劉作虎更喜歡簡單、干凈的北歐風。還有一點是，劉作虎在安全上更保守。比如一加手機的電能量密度到現在還是540Wh/L，2015年上市的榮耀7就已經達到600Wh/L。
他為這種保守的世界觀感到驕傲，多次開會做企業SWOT分析時告訴團隊，一加最大的優勢就是對OPPO企業文化的沿襲，而這種文化的核心是——“本分”。
一個劉作虎經常拿來講的例子是，一個美國客戶找OPPO做DVD合作商，一次性下100萬訂單，OPPO商議單量太大最終拒絕，而冒險接單的另一家中國企業倒閉。“你不能說我把身家性命賭進去，我們沒有那種賭徒的心態。”
一加1問世后市場反響好過預期，特別是海外市場意外火爆。根據一加公布的數據，一加1第一年全球出貨超過150萬部，其中海外市場占據60％，而小米第一年出貨也只有30萬部。
發布之初一加只備了5萬部貨，看到市場反饋不錯，劉作虎馬上追加了100萬部，之后銷售情況有所下滑，又一下減到30萬臺。“那個純粹是拍腦袋。”劉作虎說。但是他不后悔下單太少。
“我們一直這樣思考問題——你作一個決策，如果這個決策失誤了，這個企業還存不存在？是不是還能健康地活著？”但事實是——一加3問世，劉作虎備貨不到100萬部，加上供應鏈緊張，再次導致今年供不應求。
2015年是一加壓力最大的一年，一加2和一加X的失敗，公司內部反復反思。2015年11月23日，劉作虎發布題為《聚焦，再出發》的內部郵件，反思一加這一年遇到的各種困難，稱核心問題是不夠聚焦。
劉作虎認為這兩款產品的失敗就是自己不夠“本分”。其一是產品定位不本分，一加做了一款X系列，定價1499元，比旗艦機低，市場反饋不佳，最后一加砍掉了該系列，并于2016年6月宣布一加一年只推出一款旗艦機，聚焦中高端產品；其二是渠道不本分，一加1反饋不錯隨即一加開始擴展線下，最后導致產品定價糾結、入不敷出，掙扎幾個月后，劉作虎關閉了已經開出的45家線下店，專注線上。“我就是要做線上精品。”他說。
劉作虎稱，這樣做是為了讓一加更加簡單、專注。線上和線下有天然的矛盾，線下存在渠道成本，如果按線上定價2500元，線下利潤就少；如果按線下定價3000元，一加的線上就很有可能失守；如果取中間值定價2800元，線上覺得太貴，線下也不夠渠道費用。“在線上我是高端里面最有競爭力的產品。”劉作虎說，“但你又想兼顧線上又想兼顧線下，最后兩面不討好。”
深耕線上高端和海外精英，成立三年，一加的每一步都異于他人。
/ 意外的海外成功 /
海外市場的走紅是劉作虎不小心擦出的火花，但卻成為一加最大的增值
三年的企業成長史中，一加在劉作虎的控制中小心翼翼地活著。在中國智能手機市場上，一加始終不溫不火，沒有翻船，也沒有任何驚心動魄的故事。但是一加海外則不同。
一加進入海外的方式比在中國大膽、激進得多。海外最初的口號是“旗艦殺手”，同時使用了邀請碼的方式。在國內，一加相對保守，口號是——“安靜的美男子”。
為了迅速在海外造出聲勢，一加策劃了一場“粉碎過去”（Smashthe Past）的營銷活動。游戲規則是：用戶報名，一加從報名者中選出100名，這100名消費者錄制將舊手機徹底粉碎的視頻上傳，就可以一美元換一部一加手機。但是活動開始后情勢立馬失控，很多人沒有看清游戲規則，還沒有被選中就先把手機砸了。
一加的知名度迅速在海外擴散，劉作虎堅持的產品理念得到極客圈的認可，甚至成為硅谷最受歡迎的手機品牌。“在美國其實很難看到有一個中國品牌的產品能夠獲得這么大的關注和認可。”Walt Mossberg說。此外，《時代周刊》《華爾街日報》《福布斯》等眾多國際媒體也都撰文分析一加，這些都是一加始料未及的。
一加海外的負責人裴宇，今年27歲，北京出生，紐約生活兩年，之后在瑞典長大，具有多元化的成長背景，他23歲時在OPPO建立起第一支外籍團隊，之后一加的海外營銷由他全權負責。他相當于一加在海外的代言人，由于負責全球團隊，裴宇40％的時間都在深圳以外出差。一位裴宇的好友告訴記者，即使在深圳，裴宇也住在Airbnb，所有的隨身物品不過兩個行李箱——一個托運箱、一個登機箱。
裴宇告訴記者，一加最初想把主戰場放在國內，海外市場只是當作實驗品，加上沒有錢，所以才會使用這么激烈的方式以獲得關注度。“一開始國外就是一個顛覆者的形象，很酷的顛覆者的形象。”他說。
除了營銷迅速抓住海外用戶眼球之外，一加海外市場成功的另一個原因是最初選擇和CM（CyanogenMod）合作，而其國內用的是Color OS。其實選擇CM很大程度是因為一加經費有限，還沒有做自己的ROM，而CM最接近原生安卓，更容易被海外用戶接受。
不過后因CM與Micromax簽署排他協議，一加與CM終止合作，一加推出了自己的ROM——氧OS和氫OS——前者面向海外，后者面向國內。劉作虎告訴記者，目前兩個ROM已經合并，只是桌面不同。
對比一加在國內的表現，一加于2013年12月宣布成立，事實上錯過了中國互聯網手機發展的最佳機遇。劉作虎認為，小米能夠在國內迅速取得成功的核心是時機，其定價具有獨特性，能夠迅速掌握口碑，傳播成本也比現在低很多，但是一加在海外恰好撞上了對的時間點和機遇。
進入海外，一加的價格檔位在蘋果、三星之下，而1500－2500元這個價位剛好是歐美市場的一個空白區，一加填補了這一空白，成為性價比最高的安卓高端手機。
在芬蘭，一加與電信運營商ELISA合作，自一加3上市起連續3個月銷售全渠道排名第一。“芬蘭是諾基亞的故鄉，芬蘭人依然對諾基亞有著很深的感情，當一個保守的國家向OnePlus敞開了懷抱， 對我們來說是一種鼓舞。”一位一加員工說。
大多數中國品牌進入印度時，因印度消費能力弱，選擇以低端產品進入，但是一加仍然以高端旗艦機進入，例如一加3在印度的最新售價是27999盧比（折合人民幣2800元人民幣），而印度是一加增長最快的海外市場。
“其實就是不小心風吹到你該吹去的地方。”裴宇說。
“在我看來很多事情是必然形成的，我在很多年前做藍光的時候，我給內部人說了一句話，我們這個體系做海外能做成，很少有品牌可以做成功，原因是什么呢？因為我們的價值觀跟海外的、西方的主流價值觀是一致的。”劉作虎說。
一位一加產品部員工對記者說，他不明白為什么錘子不做海外，他認為海外用戶更容易為好的設計買單。羅永浩曾告訴記者，不是所有企業都有裴宇這樣的人。
現在，一加已經進入33個海外國家及地區，其海外市場銷量占總銷量的60％－70％。
和最初把海外當作試驗田不同，一加調整了自己的市場策略。其一，一加把海外和國內兩個營銷團隊合并成一個，全部由裴宇負責；其二，一加的市場重心從中國轉移到海外。“看整體的話，如果我們把精力放在印度和歐洲的話，可能會對我們稍微好一點，中國的競爭還是比較激烈的。”裴宇說。
“中國的問題是沒有質量高、品牌時尚的安卓手機，但是你可以說美國人是支持一加的，認為一加是‘The Apple of Android’。”中國首創董事長Peter Fuhrman告訴記者，這是一加最大的成功之處。
美團大眾點評CEO王興曾多次公開表示，中國互聯網公司已經進入“下半場”，“下半場”的三大路徑分別是高科技、“互聯網+”和國際化。中國互聯網公司出海已經成為必然趨勢之一，在此過程中，一加或可成為一款別致的樣本。
不過也有人對此表示質疑。一位負責海外業務的手機界人士告訴記者，即使是海外，一加的影響力也非常有限，只是集中在一個小圈子內，難以成為大眾品牌。
2013年到2016年，是手機行業風云激蕩的三年，從兩年前的互聯網思維到如今的線下為王，新品牌大量涌現，失敗者黯然出局。
劉作虎表示，一加犯過很多錯誤，比如做線下，比如快速擴張，但現在一加的定位很清楚，就是做一個線上的精品。“我們才三年，擔心什么？”他說。
2016年11月29日，沉默了半年的一加發布新品3T手機，其官網Logo是：一部旗艦的渴望與想象。