9月27日上午，富士康煙臺園區起火。突發的一場大火，將公眾視線再次聚焦到富士康這家全球最大的代工企業身上。外界一般傾向認為，這是富士康繼5月底成都拋光車間爆炸后的又一急速擴張下引發的事故。
　　記者經多地調查發現，兩者背景并不相同：成都園區屬新建，煙臺則運營近8年；成都發生人員傷亡，煙臺僅損失A18區頂層廢氣塔設備一宗。值得強調的是，設備燃燒產生的滾滾濃煙，實際掩蓋了富士康“虎與狐”中“狐”的一面，當下，這家“嗅覺靈敏”的代工巨無霸，正為應對并不明朗的全球經濟前景，積極展開內部整肅與挖潛。
　　富士康員工透露，“伴隨爆炸聲，有濃烈刺激氣味，事發地上方黑煙滾滾”。幸運的是，火勢在半小時內即被控制、撲滅，沒有造成人員傷亡。有媒體指出，煙臺大火是富士康“建設過快再釀事故”。
　　“這種解讀實在讓人無語。”富士康內部知情人士稱，“煙臺是富士康在國內繼深圳、昆山之后的第三個園區，距今已運營8年。而且說富士康擴張快沒有問題，但面對歐債危機等可能帶來的全球電子產品消費下降，公司正積極展開"打三呆"計劃。即清點閑置資產、設備，限制新采購項目，對閑散人員加強勞動紀律管理。這也是富士康2007年下半年成功應對全球金融危機后第二次"剎車"。”
　　實際上，據了解，富士康內部所稱的“打三呆”計劃，早在今年9月中旬即已在富士康高層中傳達，因為涉及公司資產、財務等敏感信息，一般不在基層作通告。而此次“剎車”或將持續到今年年底。

　　戰略部署：代號“930計劃”
　　戰略要求：各單位于9月30日前全面盤點工人、土地、廠房、設備，包括富士康海外公司；除確定于9月底前會完成使用的原物料外，9月16日后一律不準購進原材料；所有設備采購與廠房建設都要暫停進行。
　　9月28日，即火災發生的第二天，煙臺富士康A18區已全面重新復產。而半天前的9月28日下午，似乎為了安撫員工情緒，A17區還曾和A18區一樣放假半天。
　　半天即可復產，煙臺富士康的調整效率相當驚人。而這除了證明事故確實并不嚴重外，內里也暗含了富士康總裁郭臺銘“清三閑”、“打三呆”的戰略部署。
　　早在7月，富士康已開始執行所謂的“打三呆”部署。
　　該一戰略要求：各單位于9月30日前全面盤點工人、土地、廠房、設備，包括富士康海外公司；除確定于9月底前會完成使用的原材料外，9月16日后一律不準購進原材料；所有設備采購與廠房建設都要暫停進行。
　　來自富士康內部的消息稱，上述計劃最早于7月就已有初步的精神傳達。9月6日上午，郭臺銘更在高層會議上指示：因應對未來不景氣，特地加強上述工作執行。
　　由于涉及關鍵時間節點9月30日，“打三呆”戰略亦被內部稱為“930計劃”。
　　同時，因為“打三呆”只是高層少數人的概念，多數富士康中層得到的指示是“清三閑”。
　　據富士康內部員工介紹，“清三閑”在富士康并非首次，一般每財年年終，都會有此操作。在內部管理方面，郭臺銘一直著意于此，以免粗放式擴張導致浪費甚至管理混亂。但此次“清三閑”的不同尋常在于啟動時間處于訂單旺季。
　　富士康的部分基層員工稱，自己完全沒有聽說關于“清三閑”的事情，但確實存在部分開工不足的情況。深圳龍華富士康一名員工告訴記者，他上午半天班上完后，下午就去網吧玩。基本上每天平均只須上半天班。員工的這部分偷懶行為沒有被有效控制，除了管理疏漏外，訂單分配不平衡的問題也是主因。
　　但8月份以來，富士康內部對工作較閑散員工行為的糾正與管理，開始加強推進。
　　“已經下達了"清三閑"的通知，只是叫法不是這樣，說要清點閑置資產、設備，對一些懶散的人員要加強勞動紀律管理。”前述基層員工說。
　　至于“930計劃”為何被高層員工稱為“打三呆”，中層員工稱為“清三閑”，而基層員工基本只是照章執行，富士康離職干部的判斷是“這種"打三呆"的行動，因為涉及公司資產、財務等敏感信息，一般不在基層作通告，而是悄悄進行，不講不提，心照不宣。”
　　而具體到富士康分布在國內的數十個園區，“打三呆”的具體執行也并不完全相同。
　　譬如，成都園區的情況是工人招不到，用工不足導致生產設備閑置。而從事蘋果相關業務的IDZBG、IDPBG、SHZBG等事業群生產業務繁忙，其他部分事業群則相對空閑需要合理調配。

　　末梢隱患：烤漆車間流水的兵
　　由于烤漆工作強度大，且油漆氣味兒對身體傷害大，富士康一般在新員工干烤漆一段時間之后就會調往別的部門，所以烤漆工向來都是“流水的兵”。而頻繁更換的烤漆新手則可能是這次引發事故的原因。
　　對于擁有百萬員工的富士康來說，經歷過2010年的“連跳門”，任何疏失都容易被放到顯微鏡下放大，煙臺園區A18區四層起火也不例外。
　　陳磊（化名）是煙臺富士康A14區的一名員工，他稱，煙臺A14~A18區5棟樓生產任天堂PSP游戲機。其中，A14區承擔研發環節，是整個產品鏈的核心。而火災發生后，公司內部給出的通告說法是，A18區四樓頂層廢氣處理裝置的動力水泵線路短路產生火花，引燃了通氣管道里的易燃雜質。
　　據陳磊了解，A18區主要從事烤漆工作，每天至少運轉18個小時，動力水泵承擔著冷卻廢水的作用，幾乎是全天候運轉，只在午飯和晚飯時間停一下。
　　陳磊還告訴記者，一個多月前，富士康內部中層主管到各廠區稽查廠區的消防工作，查到A18樓大概是在10天前了，然而那次并沒有檢查動力水泵系統。該系統檢查屬于機電設備部門的保養維護工作，一個月檢查一次，下一次檢查原本要到10月1日之后進行。
　　這一說法得到了前述富士康內部知情人士的認同。據該人士推測，因為運營時間長，廢氣塔的導線老化可能發生短路，而廢氣塔如果清洗不干凈，內部吸附下來的易燃物一旦起火，就會引發“滾滾黑煙”。
　　但陳磊不完全認同這一看法。
　　根據自己掌握的信息，陳磊稱，富士康非常注重動力水泵設備以及各消防設備的檢修維護，這么多年沒出過事，說明每次檢查很難留下死角。他認為頻繁更換烤漆新手可能是引發這次事故的原因。
　　“富士康對機器各方面的要求都很高，力求萬無一失，但是對于人員流動過快卻無能為力，而且對烤漆工人的個人防護做得并不到位。”陳磊表示，調漆是烤漆工作中最重要的一環，然而它彌漫出的臭味兒足夠覆蓋到整個A區，工人們身穿著防護服，但根本防不住油漆的刺鼻性傷害。
　　“我的一個朋友曾經在烤漆車間待過，調漆那會兒，他連續兩周都提不起食欲，那個氣味不是一般人能忍受的。因此，沒干幾周，朋友就強烈要調換車間。”陳磊說。
　　此外，烤漆工作雖然又累又臟，工資卻和其他生產線一樣：如果不加班，每月工資1500元，扣掉社保、房租，每月能拿到手的不到1000元；而如果早上7:30上班，晚上8點多下班，則每月最多能拿到3000元左右。
　　顯然，“大鍋飯”般的無差別工資很難充分調動該區員工的積極性，富士康的管理末梢本來就潛伏著隱患。
　　22歲的李慧（化名）是這個部門的一名“老員工”。兩年前，她來到煙臺富士康，現在身邊幾乎沒有當時一起進來的同事了。李慧如今是一名烤漆檢驗員，雖然不像剛來時干烤漆那么累，但每天接觸油漆這樣的有毒化學品，她認為自己“遲早會離開這里”。
　　而據其他富士康員工描述，一般剛到富士康且沒找過關系的社招職工幾乎都會被分配到烤漆部門。由于烤漆工作強度大，且油漆氣味兒對身體傷害大，富士康一般在新員工干烤漆一段時間之后就會調往別的部門，所以烤漆工向來都是“流水的兵”。

　　應對不確定：“打三呆”的深意
　　2006年的“打三呆”屬于“急剎車”，有裁員等現象發生；而此番再次推行“打三呆”，目前看還是“緩剎車”。2009年全球各國政府大舉投資基建挽救危機，但目前因為歐債危機，全球經濟形勢并不明朗，提前準備，富士康可謂走在了前面。
　　“企業所做的一切都是為了將來。富士康確實有一些讓人不舒服的事情發生，但作為行業巨頭，居于產業鏈上端，這家公司的很多決策確實有其超前性。”前述不愿具名的富士康知情人士透露，早在2006年下半年，郭臺銘就敏銳地意識到全球金融危機可能到來，因此快速推行“打三呆”戰略，公司內部甚至小部分裁員以求“過冬”。
　　果然，一年之后的2007年8月，全球經濟形勢急轉直下，美國次貸危機全面爆發。
　　富士康高層內部流傳的說法是，對于市場發展形勢的判斷，郭臺銘不會特別看重一些機構的統計數字，他有其獨到方法：郭出差到美國，跟一些地產中介聊天，問其房屋銷售狀況如何，對方說情況不太好；隨即郭臺銘考察了裝飾材料市場，回到國內即開始推行“打三呆”。
　　此類傳奇性說法很難得到驗證，但作為全球代工巨頭，富士康的訂單多寡直接反映全球經濟的景氣度，卻是事實。
　　早在8月份，全球PC銷量高踞第一的惠普，一度輕易放出可能出售其旗下PC部門的消息。而富士康承接的惠普訂單，約占其年營業額的10%。
　　面對潛在的巨大不確定性，郭臺銘當然要有因應之策。而其2006年“打三呆”的顯著成果是，在經濟形勢好轉的2009年，富士康迅速從次貸危機前的60萬員工擴張至90萬人。
　　“2009年以后，煙臺園區就不再大規模地進行社會招聘了，而是改為內部員工推薦親朋好友來富士康工作。而去年富士康的漲薪潮更是增加了人力成本。目前公司采用的一系列方法是，吸引煙臺的高校及職校學生過來實習，來彌補一線工人流失后產生的勞動力不足的情況。”煙臺富士康A區工作的中層助理張楠說。
　　在張楠看來，2008年金融危機之后，煙臺富士康的招聘規模逐漸成縮小趨勢。在難以擴大招工規模的情況下，今后如何提高員工的生產效率是公司面臨的頭等難題。
　　富士康旗下子公司富士康國際（02038.HK）8月29日晚間公布的2011年上半年財報顯示，公司2011年上半年虧損1764.8萬美元；而2010年同期虧損1.42億美元，2010年富士康國際虧損2.18億美元。
　　富士康國際并不代工蘋果產品，主要代工全球其他手機巨頭產品。2011年上半年，考慮到蘋果市場及利潤份額節節攀升，富士康國際取得這一成績單尤為可貴。而富士康國際之所以能取得如此進步，其于2011年初即開始推行類似于“打三呆”的內部改革舉措，貢獻良多。
　　“2006年的打三呆屬于"急剎車"，有裁員等現象發生；而此番再次推行"打三呆"，目前看還是"緩剎車"。2009年全球各國政府大舉投資基建挽救危機，但目前因為歐債危機，全球經濟形勢并不明朗，而2009年政府救市導致的消費不足后遺癥開始顯現，提前準備，富士康可謂又走在了前面。”上述富士康知情人士分析稱。