早在2001年，TCL集團董事長李東生就提出了“千億元”目標。不久前，長虹集團總經(jīng)理劉體斌也對外宣布：“3年沖千億，5年再造一個新長虹。”截至今年6月底，TCL集團以617.93億元的總資產(chǎn)位列行業(yè)第一，四川長虹以481.35億元的總資產(chǎn)位居行業(yè)第二。向“千億元”陣營發(fā)起沖擊的集結(jié)號已經(jīng)吹響，長虹和TCL展開了一場內(nèi)斂與開放的較量。
　　而兩家企業(yè)的2011年中期財報顯示：四川長虹實現(xiàn)凈利潤2.31億元，同比增長469.16%；TCL集團實現(xiàn)凈利潤5.39億元，同比增長241.67%。單從數(shù)據(jù)來看，兩份中期答卷著實令人滿意。
　　長虹和TCL是兩家轉(zhuǎn)型相對成功的彩電廠商，基本上已經(jīng)走出了主業(yè)完全依靠彩電的歷史。尤其是長虹集團，彩電業(yè)務(wù)所占比例已經(jīng)不足30%。

　　TCL：開放式布局

　　TCL集團誕生于改革開放之初，地處廣東沿海，這也使得企業(yè)在發(fā)展過程中“敢為天下先”。TCL集團董事長李東生說：“通過國際化并購，TCL實現(xiàn)了由扎根本土的中國企業(yè)向放眼全球的國際化企業(yè)的歷史性轉(zhuǎn)變。”
　　羅清啟告訴記者，在國際化道路上，TCL的步子邁得比較大。今年上半年，海外收入在TCL集團主營收入中的比例為37.60%，而四川長虹的海外收入占比僅為11.6%。
　　在各項業(yè)務(wù)當中，TCL通訊的主營收入占比為14.10%，毛利率達29.06%，較去年同期均有所提高。TCL集團品牌管理中心總經(jīng)理梁啟春告訴記者，TCL通訊與國內(nèi)三大運營商有較為緊密的溝通與合作，將針對他們推出一系列3G智能產(chǎn)品，通過國內(nèi)運營商的采購政策，實現(xiàn)中國區(qū)銷量的有效增加，在海外市場公司會用更豐富的中高低端產(chǎn)品組合來贏得客戶。
　　相較之下，四川長虹IT產(chǎn)品的主營收入占比為20.55%，毛利率僅為5.17%，雖然與去年同期相比有所增長，但毛利率水平仍然較低。
　　在各大彩電企業(yè)中，TCL算是較早開拓移動通信市場的。在國內(nèi)，TCL擁有較穩(wěn)定的消費群體和較為完整的分銷渠道。2004年，TCL通過并購阿爾卡特，意圖打開海外市場，卻沒有取得預(yù)期效果。但是通過并購將企業(yè)規(guī)模做大，以及著眼海外的市場策略，也體現(xiàn)了TCL開放式的發(fā)展思路。
　　與長虹相似，TCL在產(chǎn)業(yè)鏈上不斷延伸。8月初，TCL投建的華星光電8.5代液晶面板線點亮首張屏，進入全面經(jīng)營階段。同月，TCL位于內(nèi)蒙古的液晶模組整機一體化項目也正式開工，改變了TCL在北方地區(qū)無液晶產(chǎn)業(yè)制造基地的現(xiàn)狀，為TCL產(chǎn)業(yè)鏈延伸至俄羅斯、蒙古、歐洲等地奠定了基礎(chǔ)。

　　長虹：內(nèi)斂式增長

　　長虹總部設(shè)在綿陽，位于四川盆地，在國內(nèi)家電企業(yè)中，長虹是唯一一家處于內(nèi)陸的企業(yè)。半封閉狀的地理特點，造就了長虹有別于沿海企業(yè)的成長模式，決定了長虹內(nèi)斂式的發(fā)展思路。企業(yè)不斷通過自我調(diào)整，完善戰(zhàn)略布局。今年，長虹完成了趙勇接任董事長以來的第三次重大調(diào)整，構(gòu)建了以7大產(chǎn)業(yè)集團和3個直屬事業(yè)部為主體的產(chǎn)業(yè)體系架構(gòu)。
　　從四川長虹的中期財報來看，電視主營收入占比為27.75%，空調(diào)、冰箱主營收入占比為22.06%，IT產(chǎn)品主營收入占比為20.55%。各項業(yè)務(wù)齊頭并進、均衡發(fā)展也體現(xiàn)出企業(yè)穩(wěn)扎穩(wěn)打的沉穩(wěn)之風。
　　綜觀幾家彩電企業(yè)的中期財報，呈現(xiàn)出兩大特點：一方面，彩電業(yè)務(wù)在幾大老牌彩電企業(yè)中的占比有所下降，其中，長虹電視業(yè)務(wù)主營收入占比已不足30%。相較之下，TCL多媒體主營收入占比依舊較高，達到40.35%，但較去年同期46.39%的比例有所下降。
　　DisplaySearch市場研究總監(jiān)張兵告訴《中國電子報》記者，彩電產(chǎn)品越來越輕薄，制造過程中基礎(chǔ)材料的使用量在下降，終端產(chǎn)品的價格就難以向白電一樣實現(xiàn)較高的成長率，這是由彩電的技術(shù)特點決定的。家電專家羅清啟在接受《中國電子報》記者采訪時表示，相比之下，彩電贏利較弱，而其他非主營業(yè)務(wù)收入提高也是造成這種局面的原因。
　　另一方面，幾大彩電企業(yè)基本都形成了“黑白配”格局。四川長虹方面，今年上半年，電視毛利率為18.38%，空調(diào)、冰箱毛利率為22.74%。相比之下，TCL家電集團毛利率只有11.37%，明顯落后于長虹。
　　四川長虹相關(guān)負責人告訴《中國電子報》記者：“銅、鋼等主要原材料價格大幅上漲，而產(chǎn)品銷售價格上漲有限，冰箱、空調(diào)以及壓縮機等產(chǎn)品毛利率較同期有所下降，雖然銷售收入有所增加，但由于主營業(yè)務(wù)收入的增長幅度小于成本增長幅度，導(dǎo)致了凈利潤和毛利率的下降。”目前，長虹白電已經(jīng)發(fā)展到冰箱、空調(diào)、廚衛(wèi)和小家電等產(chǎn)品，成為對長虹銷售收入貢獻僅次于彩電的第二大業(yè)務(wù)。
　　另外，長虹不斷向面板、芯片、壓縮機等上游產(chǎn)業(yè)縱深，逐步提升企業(yè)內(nèi)生性綜合競爭力。2007年，長虹收購了國內(nèi)壓縮機三甲之一的華意壓縮29%的股權(quán)；今年4月，長虹擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的3D等離子顯示屏生產(chǎn)線全面量產(chǎn)，長虹等離子電視繼續(xù)保持行業(yè)領(lǐng)先地位，銷量增長105%。

　　轉(zhuǎn)型：“秀外”vs“慧中”

　　不同的水土孕育了長虹和TCL不同的性格，但是相同的市場，卻對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提出了同樣的要求。企業(yè)要想做大做強，不斷提升核心競爭力，就要做到“內(nèi)外兼修、厚積薄發(fā)”。
　　所謂內(nèi)外兼修，是指企業(yè)既要注重國內(nèi)市場，也要主動進攻海外市場。張兵告訴記者：“中國已經(jīng)成為液晶電視最大的消費市場，海外企業(yè)都把中國市場作為重點，而在國內(nèi)三、四級市場，國內(nèi)企業(yè)更具優(yōu)勢。”2005年，長虹通過股權(quán)收購將美菱攬入囊中，而美菱在三、四級市場擁有較好的銷售渠道和市場占有率，令長虹白電業(yè)務(wù)如虎添翼。
　　TCL并購法國湯姆遜公司的彩電業(yè)務(wù)與阿爾卡特的手機業(yè)務(wù)的舉動曾讓集團承受了巨大的壓力，然而，這種國際化發(fā)展思路卻仍有可圈可點之處。TCL海外市場一直保持不錯的發(fā)展態(tài)勢，海外收入占比連續(xù)3年超過35%，去年中期更是達到41%。
　　相比之下，長虹海外擴張的步伐略顯緩慢，海外收入占比近3年一直保持在10%～11%。羅清啟認為，在國際化方面，長虹起步較晚，彩電產(chǎn)品對國際市場的應(yīng)對能力不足。長虹相關(guān)負責人告訴記者，向國際化企業(yè)轉(zhuǎn)型是長虹經(jīng)營目標中“三個轉(zhuǎn)型”的其中一個重點，企業(yè)力爭用3～5年時間，達到海外銷售收入占比超過20%的目標。
　　在張兵看來，國內(nèi)市場已經(jīng)趨于飽和，而且競爭十分激烈，企業(yè)要想邁上新臺階，海外開拓勢在必行。他認為，過去國內(nèi)企業(yè)的海外業(yè)務(wù)都以代工為主，應(yīng)當加強自有品牌的開拓。對此，梁啟春表示，TCL多媒體將在歐洲市場進一步優(yōu)化供應(yīng)鏈，繼續(xù)實行雙品牌策略，以自有品牌和工業(yè)銷售的業(yè)務(wù)模式經(jīng)營。
　　所謂厚積薄發(fā)，是說企業(yè)要不斷提升自主創(chuàng)新能力和技術(shù)水平，不斷朝著全產(chǎn)業(yè)鏈方向布局。中國電子視像行業(yè)協(xié)會副會長林元芳在接受《中國電子報》記者采訪時表示，彩電市場銷售不好，企業(yè)轉(zhuǎn)型是必然的，關(guān)鍵是轉(zhuǎn)型中是否能破能立。他介紹，彩電企業(yè)有2個轉(zhuǎn)變方向，一是由低附加值產(chǎn)品向高附加值產(chǎn)品轉(zhuǎn)型；二是制造業(yè)和軟件業(yè)并舉。
　　全產(chǎn)業(yè)鏈布局有助于企業(yè)打造“抗震式”產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，形成規(guī)模經(jīng)濟。在彩電上游，長虹擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的等離子屏生產(chǎn)線，TCL擁有8.5代液晶面板生產(chǎn)線。梁啟春表示，華星光電8.5代液晶面板生產(chǎn)線的成功投產(chǎn)進一步推動了公司液晶電視全產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略，有助于保證公司的持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展。
　　在白電領(lǐng)域，通過收購華意壓縮的股權(quán)，長虹將白電領(lǐng)域的觸角伸向了上游，實現(xiàn)了企業(yè)在黑白兩大領(lǐng)域上游供應(yīng)鏈的雙重布局。在羅清啟看來，擁有垂直整合的產(chǎn)業(yè)鏈只是第一步，還要進一步讓產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)揮作用。他說，要“用饅頭帶動面粉”，目前長虹在彩電產(chǎn)品的經(jīng)營方面略顯不足。
　　羅清啟認為：“實現(xiàn)千億元目標不單純是數(shù)量增長，還要在市場戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、商業(yè)模式上取得突破。”當下，長虹和TCL面臨著相同的市場，沖擊著相同的目標，取長補短，才能使企業(yè)加速前進，全力沖刺。