盡管剛剛度過了一個相當不錯的財年，但TCL集團董事長兼CEO李東生的馬年春節依然異常忙碌。年前先是每年慣例的美國行—拉斯維加斯的CES展會，好萊塢大劇院的TCL微電影節，加上拜訪華納、Fox兩家好萊塢巨頭探討內容合作，回國后又抓緊時間趕赴各地分公司開年會、作部署；到了年后，則是與愛奇藝的新一輪合作、輪值到擔任主席的亞布力論壇、準備兩會的人大代表提案……

二十年前“敢死隊長”的稱號仿佛又回到李東生的身上，但他不敢放松。

        最近兩年，傳統電視行業不無意外的遭逢互聯網沖擊，終于從國際化陰影中涅槃重生的TCL，如今又面臨樂視、小米等“互聯網新物種”的挑戰。

        它們高舉互聯網思維的大旗，用犧牲利潤的賭注拉攏夏普、富士康等產業鏈玩家，用“撕裂一切，重塑一切”的姿態吸引年輕用戶的目光，希望把傳統制造商們拉下馬。

智能手機是他們已經攻下的第一個戰場。

        盡管蘋果、三星等國際巨頭建立了以技術和模式創新為基礎的護城河，但國內市場仍形成了以小米為先鋒，阿里巴巴、奇虎360乃至華為、中興、聯想等公司持續跟進的中國手機廠商新革命。整個市場從研發設計、系統配件乃至渠道、營銷等諸多領域全面互聯網化，“順便”拖垮了諾基亞、摩托羅拉等以中國為最大市場的兩大昔日霸主。

        這場聲勢浩大的挑戰中，互聯網技術和理念開始對傳統消費電子行業產生巨大影響，來自系統、軟件、渠道乃至用戶習慣等方面的變化，倒逼傳統制造企業不得不做出調整應對。

作為電視領域的老大，TCL首當其沖。

        從企業發展歷程看，TCL在行業里摸爬滾打32年，擁有一整套液晶面板、芯片、加工廠、設計團隊等全產業鏈布局，旗下4家上市公司、10大業務板塊和近700億品牌價值，已然是全球范圍內中國企業的一個標桿。

        但在商業史上，任何產業都不可避免得會因技術革新、習慣更迭以及新進者攪局等因素產生價值轉移。在互聯網思維模式下，人們討論的是“硬件免費、服務分成”的玩法，如果不能把握這一輪用戶和行業值轉移的核心，TCL恐怕會淪為一個“加工廠”，頂多不過前面加個定語—最好的。

        這場新舊勢力不同玩法的變革之戰，TCL準備好了嗎？身為改革開放以來第一代企業領袖，李東生如何面對新生企業家的挑戰？

大屏模式戰

        “（對于樂視、小米）你必須把它看成是一個鯰魚，而不是破壞者。”2014年1月末，在接受《英才》記者專訪時，李東生如此敘說，“它只是希望通過格局的變化，找到新的模式來分一杯羹；你也需要在它的刺激下加速游動起來，找準方向和新的突破口，否則真會被淘汰。”

但這些攪局者來勢洶洶。“占領客廳”的新玩法第一步就是控制終端。

        先是小米發動的盒子大戰，后有樂視領銜的智能電視，期間還混跡著掌握一定內容話語權的視頻公司，一輪輪的以低價、零利潤的決絕姿態殺入電視整機領域。它們犧牲硬件利潤將富士康等代工大廠綁上自己的戰車，用網絡預售的模式摒棄傳統渠道的束縛，重塑了由銷售硬件盈利轉為依靠后向的廣告以及運營獲取價值的商業模式。

        盡管目前，這些互聯網電視出貨量并不大—從2013年5月發布以來，樂視多款超級電視大半年來的累計銷量不過30萬臺，尚不及傳統廠商的零頭，但人們更關注未來會發生什么。這就像通信行業，隨著移動互聯網興起，運營商ARPU值不斷下降，語音、短信、數據流量等業務紛紛讓位給社交、游戲等移動應用增值服務商。

        李東生認為，這種價值反轉的狀況在電視領域并不會那么簡單的發生，理由是電視網絡和移動網絡的維護成本、用戶付費意愿、市場成熟程度乃至基礎的用戶量和用戶層次等都存在不小差異。“樂視這種方式未來是否能夠給公司持續帶來價值，創造效益，我覺得還需要再觀察。但它的開發運營、營銷推廣、網絡渠道等方面的思路，值得我們學習”。

        對此，李東生給TCL定下的策略是“內修而外不攘”：一方面加大自身產品和服務體系向智能、互聯網時代升級，提升體驗與黏性；同時開放自身資源，引進外部合作伙伴。比如，與百度旗下的愛奇藝合作開發新型互聯網電視，并已在市場上有不俗表現。

        就總量而言，2013年TCL的LCD電視產品銷量合計1766.44萬臺，位居全球第三，僅次于三星和LG。而據李東生透露，其中多媒體智能電視、3D電視超過三分之一份額。

        事實上，這場由IT互聯網公司發起的互聯網電視新浪潮，一定程度上促進了TCL自身產品體系早就確定的智能化進程。

        2013年8月，郝義成為TCL多媒體CEO，從董事長助理一職干了四年的他是“最了解李東生想法和戰略”的人之一，也是集團最年輕的副總裁。上任伊始，他便主導了TCL開放融合的第一步：聯合國內視頻網站愛奇藝推出“TV+互聯網電視”，并由線上渠道京東商城發售。

        在這次合作中，TCL負責硬件設計制造、渠道銷售和售后服務，旗下華星光電提供面板，愛奇藝則負責互聯網企業的內容、技術、產品和服務。簡單地說，TCL通過硬件和系統賺錢，愛奇藝則延續互聯網廣告盈利模式，兩者協同為客戶提供良好體驗。

        “作為互聯網公司，他們更懂得如何吸引用戶的目光，對于我們來講必須要快速轉型，在合作中快速建立這種能力。”李東生稱，當下的情況，在價值鏈里共享會是更扎實的做法。

        這種模式被TCL復制到了美國。今年1月，TCL與北美當地的互聯網視頻服務商ROKU合作，發布了適用于北美地區的互聯網電視ROKU TV。此外，TCL在內容端同樣一直都有布局，且格局更深遠。TCL與IMax公司去年斥資3000萬美元成立合資公司，雙方共同研發生產的家庭影院將于今年年底推出。李東生同時還拜訪了華納、Fox兩家好萊塢巨頭，探討其最新影片未來置入家庭影院并收取一定費用的可能性。

        如今，隨著TCL冠名的好萊塢大劇院聲勢越顯，以及在微電影節、影視植入營銷等方面的努力，TCL越來越年輕化、時尚化、國際化，這些正是TCL品牌的新定位。

        “電視的智能化革命，使得圍繞智能電視的整個產業鏈價值大幅增加。”家電調研構思奧維咨詢總裁喻亮星告訴記者，“預計2013年各種終端與內容銷售額將達到3000億左右，到2015年可能是達到6000億元，甚至萬億元。”

        而這個市場，TCL自身的產業鏈、品牌、工業能力仍然是最重要的競爭力。如郝義所說：“即使像他們所說電視就剩一張屏，那TCL依然要賺互聯網廠商的錢，TCL目前是國內唯一垂直整合最完整的廠商。”

        采訪過程中，李東生對行業內各家智能電視的各種設計理念、硬件配置、參數標準如數家珍，言語間洋溢著對行業方向的思考。

        在他看來，目前的智能電視行業仍處于一個初級階段，現在設計的最先進的產品，技術優勢只有兩三年。TCL正在思考一種新的模式，其中前三四年能夠讓用戶短期到中期通過軟件來升級體驗，長期則通過“板卡”這種核心硬件的更換，來實現硬件升級體驗。“TCL在全產業鏈上的積累，則將成為新模式下的最大受益者。”

小屏觸底反彈

        相比在電視領域的深厚積累，TCL在智能手機領域一直處于尷尬地位。近些年來，TCL通訊主要市場聚焦在海外，且定位在中低端的功能機市場。盡管2013年Q4單季度在全球手機市場上出貨量排名第五，但此前國內已經很難有人能在第一時間將TCL的名字和手機聯系起來了。

        TCL是首批摘得1999年國家頒發的手機生產許可證的十家企業之一，也是碩果僅存的其中一家；在功能機時代，TCL通過讓手機變得珠光寶氣，坐上國內手機市場銷量冠軍寶座；2004年中國手機廠商遭遇滅頂之災，它又收購阿爾卡特，上演“蛇吞象式”大戲遠赴海外求生路，至今仍保持著在南美、歐洲等地的優勢地位。

        而到了2011年，TCL通訊國內市場再次發力，不過到這個時候，整個市場的格局和趨勢已經發生了改變。

        自蘋果2007年推出第一代iPhone，蘋果仍然獨領風潮，順應趨勢的三星一舉攀上新高點，而摩托羅拉兩度“換主”，諾基亞一朝失勢投了微軟，黑莓則仍在苦苦掙扎。在這些昔日霸主逐漸走向沒落的同時，華為、聯想、小米們背靠中國這個全球第一大手機市場，用新玩法打造手機，實現了從零開始的巨大突破，儼然行業新貴。

       作為一個名符其實的“海歸派”，TCL通訊在劇變的市場下如何“智能化重生”？

        李東生對這場變革也有清醒的認識：“對于我們來說最大的挑戰和風險是能不能適應這個產業的發展和變化。把握住趨勢，生產出消費者喜歡的產品，我們就有機會。”

        TCL的策略是，一方面在全球范圍內抓住功能機向智能機轉換的大潮，繼續維持數千萬級的保有市場，尤其是在南美、歐洲傳統優勢市場的地位；同時國內抓緊先鋒趨勢，且在社會渠道建設、電商及運營商合作等方面引入更加互聯網化、更加創新和靈活的方式，利用中國市場啟動4G的新契機，全面開啟“重生之路”。

        2013年9月28日，TCL通訊在廣東惠州宣布，總投資10億元、年產能達1.2億部的中國單體產能最大的手機制造基地。“2013年是TCL通訊觸底反彈的一年，對自己來說最難的是適應市場需求的變化。”李東生說，為此他甚至可以改變TCL的基因。

        TCL通訊CEO郭愛平在投產儀式上也表示，TCL通訊的發展目標是在“包括今年在內的3年內進入全球手機出貨量前五，5年內進入全球前三。”

        這個口號不可謂不響亮，而接下來的一系列動作則讓人看到了TCL的積累和決心。

        2013年，TCL通訊在國內市場發布Hero N3，這款能與小米、華為主打機型比肩的產品讓TCL手機在國內市場重新喚起人們的關注。緊接著，在年末，TCL聯合聯發科率先推出了八核智能手機idol X+及可穿戴設備Boom Band智能手環。idol X+獲得了2014年1月拉斯維加斯CES展“最佳智能手機”稱號，在京東商城的銷售也是異常火爆。

        這似乎成為TCL手機高調回歸國內市場的一個宣言，成功引領了TCL通訊向智能機轉型的決心和步伐。

        數據顯示，2013年四個季度，TCL智能手機銷量分別為145萬、325萬、519萬、766萬部，幾乎呈現直線上升態勢，與在國內如日中天的小米全年1800萬出貨量看齊。2014年1月，TCL智能手機及其他智能終端銷售量按年大幅增長289.7%至230萬臺，占該集團當月總銷量的44.3%，產品單價更大幅提升。

這對TCL手機而言，不亞于高位重生。短短兩年時間，TCL已經開始趕上對手。

        互聯網觀察家葛甲跟《英才》記者聊起TCL手機感慨道：“在傳統的電視領域遭遇互聯網企業新思潮的沖擊而"被迫應戰"的TCL，飛快得學習和消化了這種思路反思到自己的手機領域，就這一點就能看出李東生有多牛。”

        而中國市場啟動4G，也讓TCL看到超越的可能。李東生不想錯過這個難得的機會，他宣布整個TCL集團要為TCL通訊的發展提供更多的支持，以期率先實現4G時代多屏融合的集團戰略。在TCL通訊的計劃中，今年的重點就是4G產品，出貨量將占總出貨量的三分之一。

最重要的牌

時至今日，全產業鏈模式是TCL的標志之一。

        李東生認為，企業的強大不能只體現在產業的下游：品牌、市場、渠道和銷售能力；在上游：核心技術能力和基礎部件的能力現在是中國企業的軟肋。為此他把自己的很大精力都放在產業鏈縱深上，這些布局甚至在兩個國際化并購尚未突圍的時候便開始起步。

        如今TCL在液晶面板、模組設計、加工的工業制造領域的優勢越發明顯；在操作系統、軟件、歡網平臺等積累也逐漸深厚，西安軟件基地、美國創新中心都有不少東西出來；內容方面則通過與百事通、愛奇藝等公司開放共贏得到加強；2013年底，TCL還在北美數千萬美元投資了一家智能電視控制芯片公司，占股15%。

        除了在生產、研發層面轉型，TCL集團將在今年同步加速探索O2O模式，以提升銷售效率。李東生更在CES展期間提及，將于不久后啟動“TCL更新版的智能互聯網戰略” ，以最in理念打造TCL電視業務。