在國產廠商中，華為和中興名義上互稱“友商”私下里更是對手，今年兩家企業(yè)又同時在B2C轉型和手機品牌國際化方面投入巨資，只不過中興選擇重心向左（美國市場），華為則選擇向右（歐洲市場）。

        今年6月，華為在英國倫敦面向全球市場發(fā)布了下半年的旗艦手機P6，華為終端董事長余承東曾對筆者透露將投入3300萬歐元（約2.7億元人民幣）用于歐洲市場的品牌和市場投放。隨后的10月份，中興在美國宣布未來3年將投入約1億美元與NBA聯(lián)盟達成合作加速B2C品牌轉型，并簽約火箭隊以加速美國市場拓展，這也是國內手機企業(yè)近年來最大的體育營銷活動。

        隨著谷歌收購摩托羅拉移動、微軟收購諾基亞、黑莓被迫向財團出售，國際手機市場正在進行一場“大洗牌”，國內品牌手機廠商紛紛選擇“出海”，中興、華為、酷派、聯(lián)想、TCL們紛紛將目標對準全球前3或前5。那么作為中國手機品牌最有代表性的中興和華為，為何選擇了方向相反的兩個不同市場，這背后又有哪些博弈？對其他國產手機品牌又有哪些經驗可以借鑒？

        華為赴歐洲、中興赴美國跟蹤報道，與當地運營商、消費者、以及兩家公司當地員工進行了長時間采訪，以下是原因總結：

1、市場策略

華為系統(tǒng)設備在歐洲征戰(zhàn)多年，成績明顯，歐洲主要的運營商（大T）都將華為列為主要的設備供應商。作為傳統(tǒng)系統(tǒng)設備廠商的華為，希望借助與運營商的良好關系，擴大在終端領域的合作。

中興在歐洲系統(tǒng)設備市場體量與華為還是有不小差距，并且歐洲國家眾多，運營商情況復雜。而與之相比中興手機業(yè)務進入美國市場較早，90%用戶都集中在前四大運營商手中，市場突破效果會更好。

2、領導風格

華為公司創(chuàng)始人任正非對公司的“烙印”非常明顯，其個人風格也影響到了公司的政府關系和市場策略。面對在美國系統(tǒng)市場受阻，身為華為輪值CEO的胡厚昆選擇了公開“炮轟”美國政府，要求其做出回應。后又有華為高層接受媒體采訪時稱“已不把美國作為主攻市場”。

與華為的“硬拼”相比，作為上市公司的中興風格更加務實，董事長侯為貴派出專門的應對和訴訟小組與美國監(jiān)管部門溝通。在系統(tǒng)市場依然打不開情況之下，選擇與消費市場貼合更近的終端產品“曲線”切入美國市場，收到了不錯效果，中興目前美國手機市場份額已攀升至第四位。

3、產品打法：

華為在歐洲市場目前更類似于HTC在美國的做法，依靠數款明星產品力推旗艦產品和高端品牌，投入大、見效慢，需要長期投入和堅持，當然成功收獲也最大。

中興目前在美國市場主要從中低端產品“起量”開始做起，在產品質量、供應鏈、安全認證等方面得到運營商認可后，再開始向高端產品升級，更加務實。

4、運營商狀況

歐洲運營商格局相對穩(wěn)定，但主要運營商都在虧損，對手機補貼力度較小，用戶購買成本更高。與蘋果、三星相比，華為手機置相當但價格更低，旗艦機型取得成功的機會要比其他市場大。

而美國運營商正處于并購的激烈變化狀態(tài)，無論是T-Mbolie收購metroPCS，還是軟銀收購Sprint，都對手機廠商產生了較大影響。同時美國四大運營商對手機補貼力度非常高，蘋果、三星后付費機型對于消費者來說購買壓力較小，國產旗艦手機在美國市場成功機會相對較小。

5、營銷方式

華為之前也在歐洲使用過體育營銷，如贊助意大利超級杯，并贊助過西甲馬德里競技足球隊，不過效果一般，并沒有堅持下來。今年P2、D2、P6等旗艦產品營銷更多回到了線上+線下的傳統(tǒng)營銷方式。

中興之前則更多選擇影視節(jié)目內置等品牌營銷方式，但多是“小打小鬧”，難以給消費者持續(xù)的品牌概念。經過半年時間的準備和醞釀，中興10月在美國宣布投入數億元與NBA聯(lián)盟達成戰(zhàn)略合作，并簽約火箭隊成為其唯一手機戰(zhàn)略合作伙伴，NBA眾多球星將以集體影像出現(xiàn)為中興手機品牌代言。而這一品牌聯(lián)合營銷活動將持續(xù)三年。

3年定成敗

由此可見，同樣作為國產品牌手機廠商，中興與華為正在國際化道路上漸行漸遠，誰優(yōu)、誰快尚難以定論。

不過隨著“洗牌期”窗口期臨近，這場競爭已在加速。就像華為終端董事長余承東在接受筆者采訪時所言：“未來3年將是華為終端最重要的考驗，未來全球品牌手機只有前三”。中興執(zhí)行副總裁何士友則宣稱：“3年定生死，中興手機要么上天堂要么下地獄”。