編者按：十年時間，中國手機企業從弱小到全球領先，其歷史性崛起背后的深刻邏輯是什么？騰訊與商業戰略專家周掌柜、英國劍橋大學嘉治商學院院長Christoph Loch獨家合作，基于全球調研和歷史研究希望對此做一個深度復盤。二位作者共同撰寫的這份戰略理論報告，立足全球視野來展示中國手機行業崛起的深刻邏輯，全面的手機行業深度研究文章。全文11000字 ，閱讀時間15分鐘。
從全球視角看，中國的智能手機行業已成為一個英雄輩出、活力無限的領域。在這個行業里，大家見過恐龍的滅絕，見過武士贏得了閃亮的盔甲之后又再次丟失，今天還被奉為真理的事情明天就可能變成了失敗的導火線。在這樣一場智慧和創造力相互角逐的極限戰爭中，有人在保衛戰略中心地位，有人在創造新的邊緣機會，但所有玩家的目標只有一個，就是成為新一代霸主。
常識是：我們都知道，想要成功就必須高度聚焦；悖論在于：現實往往只能是“資源有限下的聚焦”。如果過分聚焦，這會直接導致你無法調整自身，從而無法跟得上外界變化萬千的世界。在生物進化中，那些擁有某一方面超長特質的動物都因周圍環境的變化而滅絕了；如果企業過分聚焦，那么就很難快速改變它們的焦點適應新變化，無法從中心走到邊緣的未來中心，時代變了就會被淘汰。
不得不承認，這其實是一個前后為難的局面。也正因如此，那些冉冉升起的新星和過氣英雄的故事才讓我們如此著迷。
回顧手機行業歷史：手機作為智能消費電子的產業發展起步于2007年。那一年，蘋果的iPhone橫空出世，掀起了一場天翻地覆的革命——把手機從只能接聽電話的儀器變成了我們可以隨身攜帶的小型電腦。
這并不是一場技術革命，畢竟這些技術此前就已經存在了。蘋果是將這些既有的技術重新打包，從而改變了大家對于手機的認識（其實蘋果都算不上是自己研發出這個新技術組合，而是從劍橋大學的計算機系直接拿走了名為“零食”原形）。
對于此前從未涉足過通訊行業的蘋果來說，這絕對是一場戰略性的創新，從邊緣走向中心的變革。早在1990年代他們曾經嘗試過開發名為牛頓的PDA私人電子助手，但并未獲得成功。
手機從而變成了“通訊與娛樂”等功能集成
工具，這一改變引發了產業內部的巨變。最直接的結果：市場的領頭羊，諾基亞，雖然可以做出最好的移動電話，并且還贏得了很多設計大獎。然而卻無法跟上時代的步伐，最終面臨被淘汰的命運，并于2015年退出了手機產業（后重新復出）。
亞洲市場的中國、韓國在過去不斷增長而且還高手云集，這些手機廠商都時刻緊盯著這可以用來通話、視訊會議、游戲、照相、存儲的靈活的智能手機，他們時刻準備著，并且也有能力，可以利用好每一個隱藏在這小小手機背后的機會。
而在諾基亞走下神壇的同一時期，我們可以確認的就是在2011年之后，中國智能手機行業經過長時間孕育，在3G和4G的切換時間窗口里，市場重新洗牌的機會由此而生。而之前的諾基亞、TCL、波導、HTC、三星甚至蘋果等長期站在行業中心的巨頭，就是被這一系列的“邊緣”人和事兒打下了神壇。
本文，我們力求共同探討的核心問題是——華為、榮耀、小米、OPPO和vivo這些中國手機歷史性崛起的深刻邏輯
在于行業領先的戰略能力，在這場世界性的頂級公司參與的強手爭霸中，中國手機品牌不僅學習對手，也不斷從自身的邊緣視角尋求機遇。
歷史：中心化傲慢讓國際巨頭衰落
先從一個生動的故事談起。
2013年秋，OPPO越南負責人Jacky把200萬美金拍到桌子上，對控制越南40%手機零售市場的移動世界老板Tom（化名）說：只要你們讓OPPO進店，這200萬美金是一年的利潤保證金，你們穩賺不賠。
這是越南調研中一位經銷商繪聲繪色講起的，他想表達的就是OPPO在越南如何從四大渠道壟斷巨頭的縫隙里打響和三星的爭奪戰。
那時候的OPPO剛剛在國內穩住陣腳，但已經將目光投向東南亞的越南、印尼等和中國市場相近的人口大國。而OPPO在當地啟用的合伙人年輕得讓人難以理解，這些25、26歲的年輕人在2016年的年收入就達到幾十萬甚至幾百萬，對應越南平均月工資1500元左右。
而當時主導越南市場的三星的中高層平均年齡大概在45歲左右，采用傳統的跨國公司運營矩陣，穩扎穩打。OPPO作為挑戰者卻劍走偏鋒，形成了一個高度垂直、年輕人主導的競爭性組織。
從移動世界的角度看，他們覺得市場為零的OPPO還沒有零售陣地就開始砸廣告是非常冒險的，但在巨大的利益面前還是理性的接受了這位挑戰者，這也有了后來OPPO在越南的快速崛起。2019年OPPO在越南的市場銷售份額超過15%。
2017年OPPO在越南的“綠色”風暴，周掌柜拍攝
與OPPO的豪邁相應的，是華為歷史性投入手機行業的戰略決心。更早一點，2011年的華為三亞內部會議應該說是華為終端乃至集團的歷史性轉折，之前的華為B2B業務幾乎都是“置于死地而后生”，某運營商高層曾公開對媒體講：“用華為的設備我們股價會跌”。
誠然，作為民營企業的華為在與中興的競爭中天然不具備民族企業的勢能高地。在經歷了2002年的絕境，以及2008年經濟危機的全球性挑戰，華為勉強生存，且清晰的認知可持續增長的重要性，穩定的現金流就是幾萬人的生路。
而此刻，手機成為了集團邊緣業務中有著“奔小康”潛力的一個選擇。 一位在華為工作20多年的老華為員工私下抱怨說：“之前運營商的兄弟也看不起華為手機，都用蘋果，只覺得通訊網絡是華為技術制高點”。
這或許也是激勵新終端核心締造者余承東及奮斗者們的一個心結，他在2012年被調任終端時，客觀講，這是一個“邊緣的事業”。好處在于，他可以聚焦一個更廣闊的戰場，可以自由發明創造。
再回顧一下手機行業領袖的成長軌跡。雖然早在2001年左右，陳明永就作為步步高的少數派有了單干MP3的行動，但直到2008年，OPPO都沒有脫離長期以來公司做消費電子“打一槍換一個地方”的機會主義。有理由判斷陳明永也是從舊的母體邊緣，一步步走出來找食吃的“邊緣領導者”。
在2015年的R7旗艦以1300萬臺碾壓對手之前，這家公司還談不上什么霸氣，甚至底氣。陳明永和余承東的起步相同點在于彼此都是從一個相對邊緣的位置實現自己的抱負，但顯然余具有研發基因和慣性，陳具有工廠運營的慣性且高度關注年輕用戶體驗。
這兩位現在的行業領袖與那時已經處于商界中心位置但渴望大成的雷軍也算類似，承載雷軍遠大理想的金山軟件一直在微軟windows面前不溫不火，但他不甘于平庸。
而vivo的當家人沈煒和段永平一樣本是江西人，或許因為長期在深圳奮斗的緣故，明顯帶有廣東人的實用主義，更多的傳承了段做企業的低調和簡單，但他能夠讓vivo脫離步步高時代頻繁調整產品的慣性，不斷下重注也展現了他的不同。
作者周掌柜在2016年《OPPO和vivo的人民戰爭》中曾提到， OV的這兩家公司至今沒有在媒體上提出過類似“互聯網思維”這樣的華麗表達，但是他們很深入地理解了中國社會各個階層的特點。OV直指消費者的樸素中國本土市場戰略已經融入骨髓，他們在消費者面前足夠謙卑，沒有任何所謂引領者的自負。
OV成功的背后，其實是“認知人民”、“認知規律”的必然結果。我們將這個中國特色的務實打法概括為“人民戰爭競爭思想”，包括：需求從人民群眾中來；營銷到人民群眾中去；銷售和人民群眾合作；口碑靠人民群眾定義；成功是人民群眾勝利。
在2013-2014年這段時間，中國在很多高速發展的地區涌現出了強烈的智能手機需求，從而引發了一場新老品牌錯綜復雜的競爭。
那么把鏡頭拉回到2019年的市場，我們發現這些劍走偏鋒的冒險家都走進了行業中心品牌的行列。華為和榮耀手機更是引領了這次新老交替，根據數據調查公司GFK發布的2019年二季度的市場銷售情況來看，長期立足于研發的華為和榮耀已經實際接近46%的市場份額。
而他們的成功要素可以簡單概括為：華為發現了高端機配合獨立芯片研發的“邊緣”機會，榮耀應用了年輕化潮品的邊緣策略。同樣，OPPO和vivo在城市的邊緣構建渠道和品牌，小米從Iot的邊緣機會中創造了新的商業模式。顯然，曾經處于中心地位的蘋果和三星從沒有實踐過以上這些打法。
2019年武漢華為授權體驗店的人流
復盤來看，我們看到了邊緣突破的偶然與必然，那么，這里先闡明一下：所謂的“邊緣戰略”是什么？我們有必要承認，想要在要求高度聚焦的中心和要求高度適應性的邊緣之間尋找到一個平衡點是很困難的。
首先，邊緣有很多可能，并非所有的邊緣可能會成為未來競爭的中心點。如果只是通過簡單的分析就能知道哪一個邊緣機會可能會在未來幫助我們贏得市場，那每一個人都能做到了！正因如此，在邊緣機會上聚焦其實是有風險的。每一個成功案例的背后我們都能輕易找到100個非常大膽而兇悍的嘗試者，只不過他們最終都沒有成功。
我們在前文已經提及了90年代的時候蘋果失敗的例子。除此之外，西門子、愛立信、微軟（購買了諾基亞的手機業務）也都想要進軍手機行業，然而都以失敗而告終，這些公司在當時還都掌握著大量的資源。
更不要說中國那些曾經呼風喚雨的巨頭：HTC、酷派、樂視、魅族、錘子等，他們都做過很多獨樹一幟大膽的嘗試。作為企業，隨便看到個邊緣機會就撒錢的話是行不通的，企業一定要學會選擇。毫無選擇的適應一切變化只會讓適應的過程變得異常昂貴，那么邊緣就變成了你的終結點。
這也就是為什么說對于大企業而言其實是非常困難的：在面前眾多的選擇中，哪一個潛在的機會是該選擇正確的道路并且推動生意向前發展，我們應該對100個機會都進行平行投資嗎？這其實也代表了與上述過分冒險態度相對立的另外一種錯誤的態度——過分保守，路徑依賴。
所以，簡單說：“邊緣戰略”就是相對于特定時間點強勢競爭對手的中心化戰略，差異化尋找未來的機會。
對應中國市場邊緣崛起的是中心的沒落。蘋果徹底走下神壇，這家以“極致產品”締造“極致用戶體驗”的戰略思想稱霸世界并形成中國年輕人心中的巨人，現在陷于創新乏力的困境，庫克將蘋果做成了一家善于賺錢而非創新的公司。通信和半導體巨子三星在中國基本消失在人們的視野，剩下的只有中國廠家對其屏幕的追捧。當然，這種悲劇也可能發生在任何企業身上。今天還是金光閃閃的勝利者，明天就變成了作古的恐龍了。
那些曾經在中國市場上叱咤風云的勝利者們站在市場的中心然后鄙夷的看著挑戰者們，他們認為這些挑戰者的所謂創新不過就是邊緣上的小把戲，不會成什么大氣候，更不可能會符合消費者們的需求，這就是我們定義的“中心化傲慢”。
知名管理學家田濤的著作《下一個倒下的會不會是華為》中有對更早的通訊巨頭摩托羅拉的分析，也有一段類似敘述：“摩托羅拉從銥星的戰略性投資失敗，虧損近50億美金，這是摩托羅拉走向衰落的分水嶺。摩托不僅‘對客戶需求反應遲鈍’，而且走向自我封閉的‘象牙塔’”。而田濤總結的“無視客戶、拒絕常識、技術至上”其實也是上一代通訊巨頭走向衰敗的根本性原因，背后同樣源自“中心化傲慢”。
通常來看，對于事物的評判思維是很難改變慣性的。在中心的成功會塑造、限制你對于什么是“正確且適當”的審美判斷標準。我們上文已經提到過諾基亞的例子，他們的界面以及產品設計極其出眾，甚至為他們贏得了很多設計大獎。但是當時的領導層看了看智能機的樣機，然后決定——我們是希望可以連接人們（當時的市場宣傳語），我們是想做人際溝通，而不是一些讓人分心的游戲和擺設。他們錯誤的判斷了下一代智能機的潛力，因為他們一直都沉浸在對于自己簡單質樸的溝通系統設計的喜愛之中。
因而，中國手機行業的成功不僅從過去失敗的大公司的經驗中吸取教訓，還從眾多邊緣嘗試的失敗經驗中汲取教訓。這也無時無刻不在提醒著今天處于中心的企業，要保持一顆謙遜的心，要聚焦在戰略上，獲得更多的洞察。
從深層次邏輯上看，我們發現“華榮米OV”（華為、榮耀、OPPO、vivo、小米）在面臨如此激烈的市場競爭，都在大手筆打破長期發展固定的中心化思考模式，努力思考行業未來的“邊緣”所在。如下圖：
從戰略的角度看，華為、榮耀、OPPO、vivo和小米這些公司都是努力打破過去的現實中心，并且在邊緣中的未來中心尋找機會。這些大的邏輯也從“邊緣戰略模型”中得到了體現：
1，打破現實的中心目的是尋找新的競爭力之源；
2，優先考慮對邊緣中心成為未來中心的實踐；
3，不排除對更遠的邊緣中“無人區中心”的探索。
可見，這場智能手機的頂級商戰中，“邊緣戰略”視角已經廣泛應用于實戰之中，去除了中心化傲慢的自我反思，每個企業其實都在重新發現自己。
需要重申的是：這確實是一個非常難以達成的平衡。因為你無法放棄當下的中心，因為你需要依賴當下的中心以賺取資源，才能投資到未來。但是你能堅持多久呢？如果現在就立刻放棄的話，那么恐怕會有現金流問題。如果一直依賴目前的中心，那么你會錯失機遇之窗。
想要探索邊緣機遇，你所需要的可不只是深度的分析就可以了，你還需要在市場上去實踐和檢驗這些機遇。如果同時在很多邊緣機遇上撒過多的錢，顆粒無收也不是不可能。無論向左還是向右，你都有可能失敗。
大企業因而有變得非常小心的趨勢，希望可以直接接盤那些成功的小企業。而小公司嘗試得多，自然失敗得也多。成功者的興奮也總讓人忘記那些失敗者的悔恨。
從“邊緣戰略”的視角來看，競爭中危險和機遇有共存的特點。客觀講，如果華為從特朗普的打擊中活下來，那么他們會不得不變得更加創新并且有彈性。因為他們現在必須開始尋找新的伙伴并且在安卓生態系統之外重新構建他們的商業模式，比如鴻蒙操作系統。如果做到這一點，他們會變得更加強大，而美國人很可能會在很多方面輸掉這場戰爭。
榮耀手機在美國斷供后第二天的倫敦發布會
同時，華為需要提防中心化思維的“中心化傲慢”，成功對于華為沒有價值，真正有價值的是邊緣的機會和挑戰。
現實：“尋找邊緣”就是“尋找未來”
實際上，2012-2014年“華榮米OV”的幾乎都是從行業的邊緣通過差異化的戰略邏輯獲得了高速增長；而從2015-2017年，這幾家巨頭都在努力夯實自己的邊緣戰略中心；2018年開始，隨著產品差異化逐漸縮小，渠道的飽和競爭，幾乎不約而同的在尋找下一個邊緣。客觀講，在手機行業中國品牌前所未有的表現出超越國際巨頭的戰略前瞻性，背后的持續增長引擎均來自“尋找邊緣”。
相對于傳統巨頭蘋果和三星的全面優勢，中國品牌的邊緣是從“中國特色”開始的：
首先就是差異化城市為主的中心思維，建立從農村到鄉鎮到中小城市，再到大城市和超大型城市的階梯型渠道網絡，配合打造貼近當地年輕人的品牌，這一點外資品牌很難下沉。
其次，從電視和廣告媒體為中心的品牌傳播，走向社交媒體、電視綜藝合作為主的滲透式傳播，這一點充滿著文化壁壘；再次，從代言人為主體的明星效應到手機產品為主題的科技領導力引領，這一點發揮了中國產業鏈快速支撐優勢；最后就是從中國主戰場到全球市場的全面競爭。幾乎每一步都與中心化巨頭都存在高度的差異化，今天看來，確實是這些尋找到自身邊緣的公司成功了。
“建能力，打中心，找邊緣”已經成了中國手機品牌的戰略共識，而“找到邊緣”
后，突破則需要殺手锏：華為終端產品線總裁何剛的戰略思維其實也是不斷尋找新邊緣化技術增長點，辯證的看，他力主推動的Nova本身也是Mate和P系列形成中心勢能后的一種邊緣突破。華為終端大中華區總裁朱平區別于OV的廣告和陣地戰打法，推進“圈層”的垂直營銷戰略，就是一個層級一個層級的差異化滲透。
和OV的指向年輕人品牌引領的區別是，華為更重視不同層級的政商人群對其高端機的口碑作用，所以營銷中學習OV的年輕人滲透差異化的打法進行了圈層口碑滲透。
而榮耀總裁趙明在堅持“輕資產、高效率”的同時，找到了被廣泛忽視的年輕極客“圈層”進行全球性的年輕化運動，通過“銳科技”謀求差異化。
與此同時，OPPO的領導者陳明永借鑒華為投資100億做技術研發并重用沈義人這樣的年輕領導者，vivo的沈煒不惜重金請咨詢公司打造研發型全球化組織和超級概念店，而小米學習蘋果的旗艦店模式建立消費電子的流量中心并彌補自身管控的短板。這些互相借鑒學習的案例某種程度也是一種邊緣突破。
尤其，華為系的崛起其實借鑒了小米的Iot和OV的渠道策略，但并沒有復制性的照抄對手，摸索出適合自己的打法。
在對華為和榮耀的研究中，我們總結了品牌認知的“邊緣進化”模型，這某種程度上對OV的“人民戰爭”打法做出了突破，同樣可以反映出高水準戰略競爭背后的邊緣邏輯，如圖：
而“尋找邊緣”最有難度的其實是品牌建設的邊緣突破。客觀講，中國市場是全球市場中最復雜的，是被工業化和城市化割裂的國家，呈現典型的鄉鎮和城市二元結構。
中國城市是人口聚居和人際關系割裂的，農村是人口散居血緣關系聚合的(在英國也存在這種二元的市場結構，發達富庶的南方和貧瘠落后的北方擁有完全不同的視角，這一點也可以從脫歐的投票結果中看出來，害怕全球化帶來負面影響的北方是堅定的脫歐派，而享受全球化紅利的南方則是留歐派)，而全球化市場其實兼具兩者的特點。因此，多元結構需要主觀維度和客觀維度并行分析，重視“邊緣突破”方向中的品牌邏輯。
通俗一點說：看中國的二元結構，底層在消費電子需求上更接近于“從眾”和“品質”兩個視角，這要求消費電子廠家形成低風險、可信任、可對標、可靠、耐用及經得起極限檢驗的產品；而對于上層的工業化和城市化人群，更接近于“身份”和“先進”兩個視角，要求廠家對炫耀、個性、超前、特效和效率要素深度關注；放到大都市的全球視角，主要的兩個要點則是“思想領導力”和“生活方式”引領。
vivo重金打造深圳海上世界超級旗艦店
這種城市/鄉村人口之間的差異并非只存在于中國。根據諸多的文化研究表明，越是在貧窮的國家，社會越是層級分化明顯，人們越是遵從這種社會秩序；而在富裕的國家，往往主張平等主義，人們表現得更加具有個人主義傾向。為什么會這樣呢？
因為窮人更加依賴彼此幫助以走出自己面對的困境。因為他們彼此依賴，他們需要一個很好的互利互惠的關系才能維持彼此團結。因而如果一個人開始炫耀了，那么會招致其他人的反感，并且下次也不會幫助他了。而城里人的這種炫耀行為其實是跟他們富足的資源有關，因為富足，所以不那么依賴他人，從而不那么需要其他人對他“看得慣”，表現得自然更加隨性。
霍夫斯泰德文化維度理論
這里，鑒于知名學者霍夫斯泰德文化維度理論（Hofstede's cultural dimensions theory）過去三十年內對此有兩次研究（如上圖），我們可以看到有一些國家已經變得更加富有，隨著人們已經不再依靠他們的家族活下去，他們變得更加趨向階層觀念、個人主義、權力導向、不確定性焦慮、長期目標為先和自我愉悅趨向。
因為他們炫耀自己的花銷能力其實是在富有情況下產生的，而不是因為家族給予的！而另外一個極端則體現出趨向平均主義、集體主義、性別導向、適應不確定性、短期目標為先和自我約束趨向。而中國社會的農村vs城市二元結構其實和上面兩極的趨勢非常接近，
所以給企業的啟示是：尋找品牌的邊緣突破口，要了解你的客戶人群的文化標識。即使在同一個國家，他們之間也可以有很多不同之處，不同階層的消費心理會產生完全相反的差異。顯然，中國手機企業很好的解決了多層次社會的消費文化標識問題，往往能讓品牌在對手優勢市場的邊緣地帶突破，這個戰略創舉對于全球消費級公司都有很強借鑒意義。
更具體一點對應手機行業品牌探索：其實農村、鄉鎮人群的品牌審美取向更接近于從眾、品質這兩個文化特性，而大城市人群傾向于思想領導力、生活方式這兩個文化特性。這兩者互為邊緣，代表霍夫斯泰德文化維度理論的兩個方向，而廣大的中國二三線城市傾向于身份和先進性。
由此，我們可以得到的結論是：感知到消費者的情感收益是品牌尋找邊緣的基礎思維方式，在品牌之外的其他維度，我們也可以應用類似尋找邊緣的方法。
理論：東方哲學融合西方科學
實戰，注定要比學術思維更加豐富，但學術層面的探索往往更有哲學的趣味。
2019年，隨著中美貿易戰的演化，華為成為了全世界范圍內討論最多的科技品牌。而任正非的對外展現出的思想領導力被廣泛好評。與此同時，OV和小米對于生活方式品牌的快速拉升也引人注目。中國手機行業幾乎成為了中國制造中融合東西方科技美學最充分的行業，當然，骨子里也滲透出濃郁的東方哲學思想。
華為與蘋果在歐洲展開傳播戰
通過以上戰略分析和思想對話，從過去10年的變化或許我們可以大膽的推論未來5年的發展趨勢。產業內的微觀層面看，智能手機行業主要將在四個維度深刻進化（如下圖：金字塔多維戰略模型）：
智能手機“金字塔”多維戰略模型
第一個是“產品戰略維度”，在這個維度里主要包括四個方面，即超級賬號、UI應用矩陣、AI芯片&OS、硬件技術供應鏈&Iot硬件拓展。這里“超級賬號”我們認為是軟件定義硬件的一個軟件體系，也未來手機產品從硬到軟的全新邊緣中心，也為字節跳動等互聯網公司考慮切入手機行業提供了可能性。而AI芯片&OS方面，面對谷歌和蘋果的強勢主導以及中國企業的能力潛力，華為鴻蒙OS正在以物聯網連接的邊緣創新角度出現，努力形成超越IOS&Android生態網絡。
第二個是“品牌戰略維度”，中國的手機公司在品牌戰略方向上長期以產品力為基礎，也就是所謂“產品主義”，并且配合口碑品牌和領導者個人品牌。但從趨勢上看，公司的價值觀和生活方式品牌將逐漸沉淀為品牌投資的主要方向。在這個維度里，公司的價值觀將產生長遠的影響，如果企業價值觀僅僅局限于小眾偏激人群，公司長期品牌沒有沉淀可能輸掉品牌競爭。
第三個是“領導力戰略維度”，戰略制高點是技術領導力，戰略底線是底層研發人才。從整個行業上看，表層的應用創新技術依然是行業最主要的傳播爭奪點，這方面未來可能會與產品戰略的超級應用結合，垂直體現應用創新。
第四個是“生態戰略維度”，這個維度包括云服務生態、Iot硬件生態、用戶生態和開發者生態。整個智能手機行業的主要盈利來源其實已經潛移默化的轉移到云服務方面，“華榮米OV”的互聯網方面的收入其實都已經躋身前十大互聯網公司的水平。未來云服務對應用和開發者生態的逆向拉動作用可能會愈加突出，這個競爭邏輯會逆向推動手機行業從高端品牌競爭下降為腰部3000-4000元人民幣價格區間的優質用戶爭奪，進而通過長期的云服務獲利。
就像OPPO和vivo與游戲公司的合作，華為與優酷、騰訊等視頻公司的合作，其實顯示出智能手機公司和互聯網公司融合的趨勢。那么，在未來不遠的時間節點里，很有可能獨立運營的視頻、游戲成為手機公司的主要利潤貢獻單元。
可見，中國智能手機行業從微觀層面的進化是多維的復雜邏輯。
從邊緣化戰略實踐推理宏觀層面來看，未來5年：OV和小米的突破方向大概率會在海外市場，人們曾經認為的“廠妹機”、“低端品牌”不僅會永遠停留在歷史里，獲得美國和歐洲的市場更多份額也將獲得可能，這個邊緣突破也許他們自己也沒那么自信，但在不斷探索邊緣的過程中愈發清晰。
反而華為品牌在尋找邊緣的過程中，面對美國的政治壓力，不排除圍繞Android操作系統或者自身鴻蒙操作系統構建的全新開發者生態，圍繞芯片的能力擴散到廣泛硬件領域，構建基于物聯網能力的開放平臺架構。這看起來很像蘋果當初打包軟件應用一樣的跨時代創新。由此，如果鴻蒙OS在物聯網角度形成全面突破，則華為終端將反作用于運營商主導的通訊網絡架構，通過移動重構工業互聯網的基礎設施。終端云服務在此之上，則會產生更多的用戶觸點，技術平臺全面開放授權對接天才的智能開發者。榮耀反而有可能更差異化的在華為終端內探索“銳科技”邊緣，比如突破為泛Iot、家電、手機的全渠道品牌。
用10年甚至更長的角度看，華為系的消費電子基因更加純粹以及物聯網、終端云服務業務的崛起是邊緣延展的必然結果。
大華為本身就是從運營商網絡到無線業務，到終端業務到物聯網和云服務業務這樣邊緣突破而來，有理由相信，這也是任正非所言“熵減”的真實路徑，邊緣同樣是對中心的耗散和再造。
另外，三個手機功能邊緣化的臨界點可能很快出現：一個是從視覺拍攝競爭到多媒體AI的過度；另一個是消費電子市場飽和后的消費降級，有可能讓柔性的服務替代剛性的設備增長成為新的戰略邊緣；第三個就是華為終端成為跨平臺、跨硬件的軟件公司。
對華為終端而言，由于長期對于硬件產品高度聚焦，對于品牌、用戶運營、Iot硬件和云服務則一直處于相對邊緣地位，華為系的最后增長點也大概率就在這里，特別是云服務，我們應該可以看到更激進的引領邊緣創新。
這一系列邊緣戰略的邏輯推演和轉化能在中國手機行業普遍發生，或許有意無意的體現了中國傳統文化里的太極陰陽辯證的思想（如上圖），“中心”和“邊緣”的辯證關系是: 中心和邊緣是兩個辯證的概念，他們存在的意義就在于彼此作為映射共同存在，單獨一個“中心”或者“邊緣”并不存在。
其實在太極圖中，這種關系可以很完美的展現出來:其一，一個系統的中心（魚眼）在對立轉換的兩個邊緣；其二，中心和邊緣的界限是相對的；其三，整個系統處于不斷運動狀態中；其四，系統的運動動力可以分別從中心和邊緣維度出發。
從這個角度看，任正非最重要的管理思想“熵減”和“耗散”有著相關的思想結構，“熵減”強調減少不確定性尋找邊緣未來中心，“耗散”則是轉換現實中心的能量轉換到未來中心布局。對比華為戰略，或許也可以說：華為和榮耀都像是一個太極系統的黑白，OV彼此也應該如此，甚至華為系和OV小米也可以放在太極中感受到他們的動態滲透和變化的大邏輯。
中國手機企業階段性成功的背后，充滿著值得總結的深刻戰略甚至哲學基礎，“邊緣戰略”思維不僅符合東方哲學的陰陽辯證，也基于西方科學精神的解構主義：
第一，“邊緣戰略”
承認一個組織應當是多維的，因而它的“戰略核心”是模糊的——它可能追求高銷量、也可能是希望可以做出讓顧客滿意的產品、再或者是組織好的聲譽，邊緣戰略就是突出強調組織活動“中心”的動態模糊性。
所謂的中心就是你投入最多人力、物力，當下營銷最側重的地方。這個你認為的“中心”可能是在某個維度的中心位置上，并且在驅動你的組織，但是它不是其它維度上的中心，在其它的維度上它是無力驅動組織的。隨著我們的視角的變化，中心也在發生著變化。而這正好也反映了中國手機品牌的模糊性和多面性。
第二，“邊緣戰略”
也承認變化在無時無刻發生。今天或許還被我們當成是戰略制高點，明天就變成了累贅。在我們如今全球多元動態的商業環境中，并不是一個所謂的“變不變天”的問題，而是“什么時候”的問題。因此，我們當下所經歷的“中心”可能在，或者不在，再或者不再在你的價值主張定位之內。也正因如此，邊緣戰略內化了戰略變化的本質。它鼓勵你不要只關注眼下，而要用更長遠的視角去思考，組織有何而來，又去往何處。
綜上，中國手機行業歷史性崛起的深刻邏輯在于行業領先的戰略能力，在這場世界性的頂級公司參與的強手爭霸中，中國手機品牌不僅學習對手，也不斷從自身的邊緣視角尋求機遇。“華榮米OV”五大品牌不僅體現了東方哲學的辯證思想，也同時深刻的學習西方管理科學模塊化推動戰略和組織的聯動變革。而今，中國手機品牌幾乎成了中國制造最閃亮的名片，從更高級的戰略競合關系中，通過不斷尋找新的“邊緣戰略”動能，變化中體現著生機。
究其根本，頂級商戰中，“邊緣戰略”對于“華榮米OV”來講不僅是中心化的防腐劑，更是牽引未來的核心思想。
邊緣視角不僅讓各大廠家謙虛學習友商和奮斗自強，更能從未來看現在，勇于突破、堅定聚焦，這或許就是中國手機歷史性崛起的深刻邏輯。
而同時，“邊緣戰略”思想也時刻提醒已經處于“中心化成功”的智能手機企業，如何防止自身被顛覆、被超越，必須迅速的找到未來中心延續生命、續寫傳奇。