這兩年金立在營銷上開始學習OV，瘋狂地砸廣告、請明星代言、贊助熱播綜藝節目，營銷費用投入60多億元。加上近三年對外投資費用30多億元，兩項費用接近100億元，對金立資金鏈造成很大影響，導致貨款周轉困難。

金立欠款的余波看上去隨著董事長劉立榮“不會跑路，債務會一步步償還”的回應告一段落，但作為一家成立了將近16年的“老牌”手機廠商，經歷過手機行業的幾次起起伏伏，卻依然走到如此困境著實令人感到有些唏噓。

對于債務問題，劉立榮的解釋是，資金鏈問題的爆發是因為2016年和2017年兩年營銷和投資費用超限所致：這兩年金立在營銷上開始學習OV，瘋狂地砸廣告、請明星代言、贊助熱播綜藝節目，營銷費用投入60多億元。加上近三年對外投資費用30多億元，兩項費用接近100億元，對金立資金鏈造成很大影響，導致貨款周轉困難。

有手機行業的人聽完這個數字感嘆道，當酷派還差幾個億就能盤活盤子的時候，金立蒙著眼睛讓錢打了水漂，60億完全可再造一個新的手機品牌，但金立卻連自己的品牌都沒有做好。

這樣的評價未免有些苛刻，從過去幾年劉立榮的不斷“試錯”改革手段來看，他仍然希望通過“放手一搏”讓金立重回軌道。

2015年年底，在花了兩年半的時間嘗試“小清新”的定位后，他開始親帶隊伍，讓金立重新回歸“商務”路線，當時他定的目標是以超級續航為基礎的商務定位，力爭在未來3年重返國內前三的市場地位，并且允諾砸下10億元重塑品牌。

在手機市場低迷的時候，金立這種激進的市場策略得到了渠道商的響應。在去年年初與全國131家核心零售商“結盟”成立“金鉆俱樂部”時，有渠道商這樣評價金立，“我想說做金立的經銷商很幸福，特別幸福，預計2017年金立的銷量增速最低超過30%?！?nbsp;

但事實上，樂觀的期待并沒有讓金立躋身“頭部陣營”。來自GfK的數據顯示，2017年金立手機國內銷量排名第七，售出1494萬部手機，這與年初劉立榮定的國內目標銷量保底3000萬部，挑戰3800萬部相差甚遠。

金立給筆者的感覺就是有“冒險的實力，但總是用錯了力”。

和華為、小米們不同，金立的模式是一種高度垂直一體化的商業模式，包攬從設計到制造再到渠道的所有環節。金立早年將娃哈哈的完全代理模式引入到手機行業：一個地區只發展一個代理商，同時，這個代理商只能銷售金立一個品牌的手機，以此將渠道商與金立的利益牢牢捆綁在一起。多年來，這種牢固的廠商一體化模式為金立產品的推廣以及市場前后端的聯動提供了穩固的基礎。

在國產手機瘋狂增長的功能機年代，市場反應和渠道遠比“品牌”更重要，金立的“野蠻生長”也得益于快速聯動的體系。

但手機市場的變化總是很快。在功能機最高峰的時候金立遭遇到了智能機的圍剿，而隨后互聯網手機如小米、榮耀當道，情懷手機又逐漸受到市場追捧的時候，金立還在處理庫存危機。于是，一方面向智能手機加快轉型，一方面金立也開始重塑自己的品牌，希望可以找到合適的定位。

不過，這一路并不順利。從2013年“去金立化”到“小清新”，再到2015年從“小清新”重回“商務”，金立急于證明自己的同時也讓產品定位發生搖擺，追逐市場的熱點卻讓自己疲憊不堪。表面看，金立缺乏像OPPO和vivo那樣的“爆品”，但實際上政策的不穩定意味著內部根本無法提供爆款的土壤。在沒有銷量支撐的時候，跟風式的廣告投放，在很多人看來，無疑也是在浪費資源。

2017年是手機廠商品牌向頭部企業靠攏的一年，換言之，沒有強悍的品牌基礎，即便是手上拿著一副好牌，也打不出來。在寒冬之下，供應鏈需要的不再是抱團的兄弟，而是長遠發展的合作盟友，不斷試錯的金立在未來不能再繼續犯錯了。