供應鏈管理事實上一直制約手機廠商發展。業內就曾有這樣的感嘆，市場好時怕產能不足，而市場不好時又怕存貨太多。前有錘子科技創始人羅永浩蹚“坑”，后有小米創始人雷軍親自壓陣供應鏈，最近又有樂視創始人賈躍亭公開信自曝供應鏈壓力驟增。最近，vivo執行副總裁胡柏山、高級副總裁倪旭東、高級副總裁施玉堅集體接受媒體采訪。vivo執行副總裁胡柏山向記者回應了vivo供應鏈管理和成本管理細節。

對于手機廠商而言，供應鏈管理其實是市場競爭的后臺力量，關系到產能，也關系到產品競爭力。

今年前三季度，vivo前三季度出貨量的快速增長，無疑也需要供應鏈管理的極大支撐。同時，vivo也率先在產品中采用了曲面屏，關鍵部件向來是缺貨的，這顯示其可能得到供應鏈廠商的優先合作。

在vivo高層媒體對話會上，記者就關鍵的同時也是熱點的供應鏈管理問題向vivo提問。vivo執行副總裁胡柏山在回應中首次透露了細節，比如vivo的賬期，和合作伙伴的關系，如何提前進行產品規劃。胡柏山同時回答了成本控制問題，通過和供應鏈建立長期合作關系，分享合理利潤空間，使得供應商能更好進行機器等方面的投資，同時提升良率，進而也得以更好控制成本。

記者：今年3月份vivo發布了Xplay5，是國內最早做曲面屏手機的，為什么能得到供應鏈支持？

胡柏山：我們把供應鏈當成我們的合作伙伴，我們和合作伙伴不是一個簡單的買賣關系。我們和供應鏈的關系，其實是從企業文化延伸出來的，企業文化是我們的使命。

要把供應鏈做好，首先有規劃。就和我剛才講的，雖然我不追求這個銷量結果，但是要規劃一個數量。臨時去追，神仙也追不回來。對于供應商伙伴來講，它的投資是需要提前的，每年的投資在每年的11月份就決定了，臨時增加訂單，它連設備都買不回來。

從10月份開始，10月份、11月份、12月份，我們會預測每年全年的需求，在正負10%這個幅度，把數量給到供應鏈。

所以我們和供應鏈的合作，就是我們現在的時間。以前我們采購部門去追貨還有效果，現在體量越來越大，追貨其實也沒有什么好的效果。

正因為我們的做法，我們把它當成一個合作伙伴來看，我們的年度合作計劃做得相對靠譜，所以這些合作伙伴會把我們當成他們真正的合作伙伴。所以他們相對好的一些技術，都會第一時間告訴我們，告訴我們這個技術能給消費者帶來什么價值。

當然有時候他們的考慮會太過于技術化了。這個很正常，因為他們就是這種思考模式。但我們要和他們充分溝通這個技術，我們站在消費者角度能轉化成什么樣的解決方案。雙方經過來回碰撞，我們就進入技術開發階段，但這個技術明年底能開發出來就不錯了，真正大批量生產還得到到后年。

因為vivo的文化價值觀就是本分、誠信，所以我們跟供應商的結款，如果條件是30天月結，那付款一定不會超過第45天。如果他們的資金鏈緊張，他們會跟我們說，我們會提前付款。

如果沒有這樣的合作關系，沒有整年的計劃，他是不可能把最好的技術告訴你。所以他們也愿意把最好的技術給我們。我們能把它們轉化成未來真正能大批量生產的商品。

其實在很早的時候，在我們剛開始做手機時，就討論這個供應鏈該怎么做。我們一致認為，企業和企業的競爭，其實我們作為一個領頭者的供應鏈的競爭。

一個好的技術，不是只靠我們自己就能解決，而是充分把大家的潛力發掘出來。我們作為領頭者，把它整合在一起，一部分通過他們研發，一部分通過我們研發。單獨靠某一家企業把所有技術從頭到尾研發，在目前的商業環境下其實很難，因為術業有專攻，每一家都有自己的擅長。

記者：我還有一個好奇，成本。

胡柏山：首先，我們認為我們和供應鏈是對等、互利的平臺，整個供應鏈都要獲得價值，只是不同技術獲利不一樣。如果只是完成一下任務，我們給的獲利空間可能會少一些。對于我們自己而言，整個計劃要做得早，做得相對準。

而且，我們和合作伙伴談的都是長期的合作，不是今天某一家便宜了，我就轉向這一家。

表面來看，短期合作成本是最低的，但是你綜合來看，成本反而是增加的。我相信在座一些行業人士看重的有兩個方面，一個是效率、一個是良率。其實要提高效率，就要更多自動化，把人工占比降低，因為我們的訂單相對來說比較長期，一旦產能爬坡上去，合作伙伴的良率就會提高。他獲得了他合理的利潤，價格也不會很高。