如果你現在是制造業的一名員工，那么你可能會發現一個現象，那就是訂單多的時候，工廠需要大量招人，這樣就會出現訂單多的時候招人難。這是08年大規模粗放式生產轉型后逐漸出現的現象，特別是人口紅利下降后，近年沿海已經逐漸出現用工荒的情況，這是如今多數制造需要面臨的一個大問題。

在精益生產中有一個少人化生產管理的概念，是配合“JIT”準時制生產及訂單生產的一種管理理念，何為少人化管理？根據產量的增減合理配置作業人員數，在人數變動的情況下，也不會影響人均效率的人員配置方式，就叫做少人化生產(柔性生產體制)。在單人單元式生產上差異不大，但是超過兩人的作業方式，或者流水線方式對人均效率的影響特別大。

在模切行業，手工的工藝工序較為簡單，學習率普遍在90%左右，手工的培養周期（能達到基本熟練工的標準產能所需要的時間）在兩周到四周，模切工屬于技術工種，培養周期在六個月左右。手工采用單人單元式生產的姿態較多，生產效率達成狀況主要在培養周期的縮短上。可是隨著產品工藝難度的增加，工序較多產品的生產出現，少人化的單元生產就會成為常態，如現在的鍵盤膠、石墨片、喇叭網產品。單人生產效率遠遠低于多人分工序生產（人員配置會根據產品訂單及產品生產周期進行工序平衡后安排）。多人單元式生產就會出現少一人，而使整個單元生產線效率大大下降的情況。

豐田定義的高效是從市場需求的角度出發的。比如說10個人一天生產100件產品，現在有一種方法提高了生產能力，10個人每天可以生產120件，但是市場需要的標準一天只要100件，所以這20個是多余的。沒有賣出去反而是浪費，因為你要庫存，你要設備，這是更大的浪費。

那么真正的高效是什么意思呢？豐田并不是增加生產能力，真正的高效應當是仍然生產100件，但只需要9個人去生產，就是說，高效并不是要求10個員工造出120件，而是100件讓9個人去造。這樣節省下來的人如何辦呢？豐田在這里顯現出了它對于高效的創造性辦法，那就是“少人化”，或者叫“一人工”。

這種“少人化生產線”并不是獨立存在的，通常，這種“少人化生產線”會安裝在一個大車間中，把“少人化”的專用生產線集中起來編制成多人的生產線。這樣，每條生產線根據市場需求的變動增減工作，而節省下來的員工可以隨時調到其他生產線工作。所以，在豐田，每一個在生產線上工作的員工都是“通才”。也就是說，員工都是多面手，都可以操作不同類型的機器。暫時沒有工作安排的員工做什么？那就接受培訓，學習新的技能，成為車間中的“通才”，可以隨時在其他生產線上產出效益。

每個員工都勝任該線別所有崗位

“通才”我們稱為多能工，后續會在成都領勝推廣多能工培養，多能工的重要性是顯而易見的。記得在五月份一次分析工時差數據時，發現C車間的毛毛蟲產品工時虧損嚴重，員工普遍采用計時，（該款產品有積極單價），甚至做到第三周，C車間員工還無法達到標準產能。這時候的普遍認識就是反正C車間是做凈房產品的，他們新接觸毛毛蟲，做的慢應該。而毛毛蟲車間的員工生產效率幾乎是C車間的1.5倍以上，這還是經過兩周的培養周期后。如今7月突然凈房的產品訂單增加了，別的車間調人無法快速產生效益還會拖低其車間產能。這時就發現需要招大批量的人，用人來堆產量。但是招人，如今也越來越不容易了。

少人化的生產管理是根據產量來及時增減人員的少人化生產線不是獨立存在的，這種少人化的生產線對設備布局的要求非常高。具體要求：專用設備小，進行“一個流”生產，通用設備按型號分別布局，進行批量生產。

●無論誰都能簡單作業的標準化； 

●在機械設備上安裝腳輪，可以使其自由地運動； 

●消除有距離的小島，集中在一個地方作業，管理多個工程；

●進行輪換作業，培養出無論哪個工程都能做好的人才；

●拋棄“這個工程是由多少人員編成”的這種定員制的考慮方法；

●9人每天8小時工作不如8人每天9小時工作。

如何進行少人化推進呢？實施關鍵點：①.生產線單元式配置;②.一人多機臺或多工程作業(多能工化)

豐田管理中有一句話，那就是，什么是真正的浪費？豐田的回答是：“最大的浪費，是對員工智慧的浪費。”